Wann kommt „strategic HR“ und schließt die Evidenzlücke?

Schon vorab der November-Tagung war klar, dass die diesjährige Fachtagung „Strategische Personalplanung, Talentstrategien & Geschäftswachstum“ nicht nur spannend, sondern auch anspruchsvoll sein würde. Spannend, weil die Personalabteilungen derzeit auf unterschiedliche Weise versuchen, die an sie gestellten Anforderungen zu erfüllen. Anspruchsvoll, weil die Messlatte auch dann nicht gesenkt wird, wenn sie von vielen gerissen wird.

Aus der Fülle der diskutierten Themen greife ich nachfolgend einige heraus und lade Sie ein, sich mit einem Kommentar am Ende des Beitrages an der Diskussion zu beteiligen:

Die Gegenwart lehrt uns:

• Digitale Technologie entwickelt sich exponentiell. (Künstliche) Intelligenz bedeutet nicht zugleich Vernunft.
• Computer werden in den kommenden zehn Jahren auch die besseren Wissensarbeiter, die besseren Ärzte, Makler, Reiseführer, Lehrer, Steuerberater, Dolmetscher, Verkäufer etc. werden.
• Bisherige Jobs in der Herstellung von Produkten gehen verloren; dafür entstehen neue Jobs in der Herstellung von Identitäten. Statt Autos und Häusern stellen die Menschen Anerkennung, Zugehörigkeit und Identität her.
• Alte Denkmuster müssen hierzu aufgebrochen und Unternehmenskulturen hinterfragt werden.
• Lebenslanges Lernen und schnelles Reagieren werden vor diesem Hintergrund immer wichtiger. Veränderungsbereitschaft und die Fähigkeiten, mit Komplexität und mit Unsicherheit umzugehen, sind die Kompetenzen, bei denen der Handlungsbedarf am höchsten ist.
• Das Personalwesen sollte diesen kulturellen Wandel treiben und sich selbst neu aufstellen. Der „Benchmarking Digital“ von promerit/Mercer kommt in diesem Jahr allerdings zum Ergebnis, dass HR in seinem Reifegrad viel zu rückständig sei, um diese Rolle zu übernehmen.

Was bedeutet dies für die in der Fachtagung diskutierten Themen?

Strategic Workforce Planning

Die Strategische Personalplanung (SPP/SWP) ist nicht – wie häufig angenommen – die lineare Verlängerung der operativen Personalplanung. Als Bindeglied zwischen Unternehmens- bzw. Geschäftsbereichsstrategie und Personalstrategie ist sie aus einer Personalabteilung, die einen strategischen und pro-aktiven Anspruch hat, nicht mehr wegzudenken.

Wenngleich einige Unternehmen immer noch mit der Softwareauswahl beginnen (und stecken bleiben) nehmen die Use Cases mit strategischer Analyse und Kompetenzinventaren deutlich zu. Oftmals werden jedoch zu viele Profile mit zu vielen Kompetenzen definiert. Wichtiger Erfolgsfaktor ist daher die Definition der „Rollen von Interesse“ (roles of interest). Hierzu existierende mehrere Methoden, um die Belegschaft sinnvoll zu segmentieren. In der Endausbaustufe geht es um Total Workforce Management; d.h.: auch externe Mitarbeiter sollten in die Personalplanung mit eingebunden werden.

Hier einige ausgewählte Leitfragen für die weitere Diskussion:

• Was sind die Auswirkungen des demografischen Wandels und externer Faktoren (Markttrends, technologische Veränderungen, neuer Kompetenzbedarf, soziale Veränderungen usw.)?
• Welche neuen Rollen und Kompetenzen werden heute und in Zukunft in der Belegschaft benötigt?
• Was ist die Kluft zwischen Angebot und Nachfrage von Talenten?
• Rekrutieren oder entwickeln wir Talente, um unsere Bedürfnisse zu erfüllen (buy, build, borrow)? Wo macht welches Vorgehen Sinn?
• Kann unsere Planung schnell genug reagieren, wenn sich die Bedingungen verändern?

Workforce Analytics 

Nicht nur in Deutschland, sondern auch weltweit geht die Entwicklung im Thema Workforce Analytics (WFA) recht langsam voran. Ein evidenz-basiertes Handeln ist immer noch die Ausnahme. Untersuchungsergebnisse zeigen, dass WFA bisher wenig signifikante Beiträge geliefert hat. Effizienz ist nach wie vor der Hauptfokus. Selbst die Scorecard ist häufig fragwürdig ausgestaltet, Wirkzusammenhänge spielen kaum eine Rolle. Predictive Analytics wird bisher kaum wahrnehmbar angewandt. Im Rahmen der diskutierten Talentstrategien wurde während der Tagung beispielsweise das „Predictive Learning Impact Model“ von Nick Bontis thematisiert.

Auf der neuen DIN ISO 30414 Norm – Leitlinien für das interne und externe Human Capital Reporting – könnte man gut aufsetzen, wären da nicht die großen Datenlücken. Seit wie vielen Jahren reden wir von Big Data? Die Realität ist eine andere. Einmal mehr stand während der Tagung der Human Capital ROI im Mittelpunkt der Diskussion; eine Produktivitäts-Kennzahl, die bei der 2013-er Tagung diskutiert wurde, weil alle dafür notwendigen Daten aus der GuV zu entnehmen sind. Auch Benchmarks liegen nach Unternehmensgröße, Branche, etc. seit über 15 Jahren bei der STRIM vor und fließen in Berichtssysteme ein!

Hier einige ausgewählte Leitfragen für die weitere Diskussion:

• Bestimmen Sie, welche Fragen in Ihrer Mitarbeiterbefragung am besten auf bevorstehende Fluktuationen hinweisen.
• Prüfen Sie, ob ein höheres Maß an Engagement ein höheres Maß an Sicherheit bewirkt.
• Bewerten Sie die Auswirkungen von Trainings-/Schulungsausgaben (Investitionen!).
• Führen Sie eine Bewertung des Kontinuitätsrisikos durch: Eine Kombination aus prognostizierten Fluktuations- und Nachfolgeplanungsdaten, die hauptsächlich auf Führungsebene und für „Rollen von Interesse“ (Belegschaftssegment 1+2) in der Personalplanung durchgeführt wird.
• Identifizieren Sie Merkmale von Leistungsträgern.

Talentstrategien unter Einbindung von Digitalisierung & KI

Der Weg der Personaler an den Tisch der Geschäftsbereiche ist mühsam. Nur wenige HR Business Partner sind dort anzutreffen – und diese kommen aus dem Geschäftsbereich und haben HR „inhaliert“. Der Eindruck bleibt bestehen, dass HR bei strategischen Themen bzw. Fragestellungen, wie sie in diesem Beitrag skizziert werden, nicht helfen kann. Es bleibt die Rolle als operativer Dienstleister; ein Cost-Center mit hohem Gemeinkostenanteil; Mehrwert oder gar Rendite sind die Ausnahme.

Talent Acquisition: Hier werden derzeit Chatbots und automatisiertes Active Sourcing (Augmented Intelligence) sowie Vorauswahl und Telefoninterview (Autonomous Intelligence) diskutiert. KI im Recruiting addiert menschliche und maschinelle Kompetenz zu doppeltem Nutzen: Einerseits wird der aktuelle Geschäftsfall erfolgreich abgeschlossen. Andererseits füttert menschliche Expertise die Maschine, um die Algorithmen für die nächste Gelegenheit zu verbessern. Der Mensch springt in die Bresche, um Entscheidungen abzusichern, und er trainiert den Algorithmus.
J. Diercks (CYQUEST) prognostiziert „vier lange Linien“: (1) Die Bedeutung der Selbstselektion nimmt deutlich zu; (2) Personalgewinnung wird erheblich stärker „personalisiert“; (3) alles wird „Matching“; (4) Recruiting wird stärker durch Service und Grundtugenden geprägt. Es kommt zu einer „neuen Menschlichkeit“.

Hier einige ausgewählte Leitfragen für die weitere Diskussion:

• Wo soll die Organisation suchen (Rekrutierungskanäle), um Top-Talente zu finden?
• Welche Vorteile sollte das Unternehmen in ihrem Vorschlag zur Arbeitgebermarke hervorheben, potenzielle Kandidaten anzuziehen, wenn sie sich zum ersten Mal an sie wenden?
• Welche Bewerberprofile schaffen es eher, nicht nur im Rekrutierungsprozess erfolgreich zu sein, sondern auch produktive und erfolgreiche Mitarbeiter zu sein, sobald sie für das Unternehmen arbeiten?
• Wie kann die Organisation Interviews und einen Bewertungsprozess entwickeln, die so optimiert sind, dass sie vorhersagen, welche Kandidaten aufgrund ihrer Leistung in Interviews erfolgreich sein werden?
• Wie kann das Unternehmen Interview-Schulungsmaterialien entwickeln, welche die wesentlichen Eigenschaften verbessern, die zur genauen Beurteilung der Fähigkeiten und Verhaltensmerkmale eines Kandidaten erforderlich sind?

Talent Development: Kompetenzen sind sog. Selbstorganisationsdispositionen; d.h. Mitarbeitende werden durch Kompetenzen dazu angeregt, selbst-organisiert zu handeln. Neue, digitale Kompetenzen werden relevant: Selbstbewusstsein, Fokus und Selbstkontrolle, Perspektivenübernahme, Kommunikation, Verbindungen herstellen, kritisches und lösungsorientiertes Denken, Herausforderungen annehmen und Durchhaltevermögen, selbst-bestimmtes Lernen & persönliches Change Management, Growth Mindset / Agilität, Leadership.

Die Personalentwicklung verändert sich in diesem Zuge: Sie agiert künftig weniger als Anbieter von Bildungsdienstleistungen und mehr als „Broker“ für Bildungsangebote sowie als Ermöglicher von (auch informellen) Lernprozessen. Sie wird das eigene Leistungsportfolio so erweitern, dass selbst-gesteuertes Lernen, moderierte Lern- und Reflexionsprozesse im Arbeitsfeld, das Lernen im Prozess der Arbeit sowie der Austausch und das Lernen auf offenen Plattformen, in selbst-organisierten Zirkeln oder Communities möglich ist. Außerdem wird sie Kommunikationsdaten, Interaktionsdaten, persönliche Daten von Lernenden sowie lernspezifische Daten zusammenführen und aufbereiten, um sie systematisch auszuwerten.

Wichtige Modelle hierzu stammen von R. Soundararajan/K. Singh, D. Kirkpatrick und N. Bontis.

Hier einige ausgewählte Leitfragen für die weitere Diskussion:

• Beeinflusst der derzeitige Ansatz der Organisation zur Entwicklung von Talenten die Leistung? Wenn ja, ist es eine positive oder negative Auswirkung und warum?
• Was ist der richtige Schulungsumfang für die Mitarbeiter nach Belegschaftssegment angesichts der Kosten und Vorteile, welche die Schulung bietet?
• Gibt es Unterschiede in der Wirksamkeit der Schulung, (a) wenn die Schulung obligatorisch oder freiwillig ist? (b) ob die Schulung am Arbeitsplatz, im „Klassenzimmer“ oder virtuell durchgeführt wird? Wenn ja, warum und wie groß sind die Unterschiede?
• Gibt es bestimmte demografische oder kulturelle Merkmale oder Talent-Typen in der Organisation, die besser oder schlechter auf Schulungsprogramme reagieren? Wenn ja, welche und warum?
• Wie hoch sind die Kosten für die Durchführung der Trainings im Vergleich zu den Auswirkungen, welche die Trainings auf die Produktivität haben?

Talent Engagement: Das Engagement-Ökosystem beinhaltet acht Kernelemente einer mitarbeiter-gewinnenden Kultur (Wurzeln), zwölf erfolgskritische Verhaltensweisen mitarbeiter-gewinnender Führungskräfte (Stamm) und sechs Schritte, entlang derer sich Mitarbeitende bei der Arbeit aktiv mit einbringen können (Blätter).

Mit den Auswirkungen von Engagement auf Geschäftsergebnisse hat sich u.a. Erik van Vulpen sehr ausführlich auseinandergesetzt.

Hier einige ausgewählte Leitfragen für die weitere Diskussion:

• Was sind die Hauptfaktoren für das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeiter? Basieren diese Treiber auf Faktoren, die von der Organisation kontrolliert werden, oder gibt es externe Faktoren, die sich auf das Engagement und die Zufriedenheit auswirken?
• Spielt Kultur eine Rolle bei der Arbeitszufriedenheit? Wenn ja, welche kulturellen Faktoren führen zu einer höheren oder niedrigeren Arbeitszufriedenheit?
• Gibt es einen Zusammenhang zwischen Engagements, Zufriedenheit und höheren oder niedrigeren Kündigungsraten? Wenn ja, warum?
• Haben die Anerkennung des Managers und/oder der Unternehmenserfolg Einfluss auf das Engagement und die Arbeitszufriedenheit?
• Beeinflussen Faktoren wie Arbeitsweg/-zeit und Work-Life-Balance das Engagement und die Arbeitszufriedenheit?

Talent Retention: Derzeit pilotieren einige Unternehmen Initiativen, um im Rahmen von Predictive HR die Kündigungsbereitschaft Mitarbeitender zu erkennen. Eine wichtige Kennzahl, die sich frühzeitig in Mitarbeiterbefragungen erfassen lässt, ist der sogenannte ENPS-Wert. In den Antworten auf die Frage “Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Ihren Arbeitgeber weiterempfehlen?” spiegelt sich deutlich eine Kündigungsneigung schon neun Monate vor der Kündigung wider.

Hier einige ausgewählte Leitfragen für die weitere Diskussion:

• Inwieweit tragen Vergütungen und Zusatzleistungen zur Bindung von Top-Talenten bei?
• Sind die Kündigungen seitens der Top-Talente in der Organisation höher oder niedriger im Vergleich zur Gesamtbelegschaft und warum?
• Gibt es Unterschiede in der Kündigung nach Belegschaftssegmenten und Beschäftigungstypen (Vollzeit, Teilzeit)? Wenn ja, warum?
• Wie hoch sind die tatsächlichen Kündigungskosten? Wachsen oder schrumpfen diese Kosten? Warum ist der Verlauf in dieser Weise?
• Ist die Bedeutung der Bindung von Top-Talenten relativ stabil oder wird sie in Zukunft aufgrund externer Faktoren wie dem Fachkräftemangel auf dem externen Talentmarkt an Bedeutung gewinnen?

Geschäftswachstum & Erfolg

Zwischen Workforce Analytics (WFA) und Strategic Workforce Planning (SWP) besteht eine Verbindung. Insbesondere die Beantwortung der Frage, wie der SWP-Praktiker WFA verwenden kann, um die Arbeit zu verbessern, die er an der Personalstrategie des Unternehmens leistet. Die Rolle der WFA in der SWP ist so wichtig, dass es fast unmöglich wäre, einen soliden strategischen Personalplan ohne irgendeine Form von Input seitens WFA zu erstellen.

WFA ist der Aspekt von SWP, der die Planung von einer auf Intuition basierenden zu einer quantifizierten und auf Fakten basierenden Aktivität unterstützt. Es ermöglicht dem SWP-Praktiker, Trends und Probleme in der Belegschaft zu identifizieren. Das Erkennen dieser Trends und Probleme ist in der SWP wichtig, da ein großer Teil des endgültigen Plans auf den Maßnahmen basiert (Talentstrategien & Aktionspläne!), die zur Abwehr der von der WFA identifizierten Risiken erforderlich sind.

WFA ist auch die primäre Methode, mit der der SWP-Praktiker Prognosen und Vorhersagemodelle erstellt. Ohne WFA wäre der SWP-Praktiker nicht in der Lage, quantifizierte Vorhersagen über die Anzahl (und Kompetenzen) der Beschäftigten oder Vorhersagemodelle zu erstellen. Die Fähigkeit, Prognosen und Vorhersagemodelle dieser Art zu entwickeln, ist für den SWP-Praktiker von entscheidender Bedeutung, wenn er Pläne zur Optimierung der zukünftigen Leistung/-sfähigkeit der Belegschaft entwickeln möchte.

Im Mittelpunkt der Diskussion im Rahmen unserer Tagung stand die von McKinsey publizierte Studie „Winning with your talent-management strategy“, insbesondere die drei gängigen Praktiken, die sich sowohl auf die Effektivität des Talentmanagements als auch auf die organisatorische Leistung auswirken.

Der „Masterplan“ beginnt i.d.R mit strategischen Überlegungen und Ableitungen (SWP & WFA), sowie dem Thema Führung. Daraus entwickeln sich die o.g. Talentstrategien mit zugehörigen Indikatoren und Metriken. Diese wirken sich zunächst auf die Belegschaft aus; danach auf Kunden- und Geschäftsergebnisse mit in der Geschäfts-/Finanzstrategie definierten Outputgrößen.

Agiles Vorgehen

Um Agilität leben, Arbeit flexibilisieren und Wachstum vorantreiben zu können, müssen wir an den Grundfesten unserer Organisationsstrukturen rütteln und diese fundamental infrage stellen. Alte Denkmuster müssen aufgebrochen und Unternehmenskulturen hinterfragt werden. In der Realität wird Agilität jedoch (zu) häufig als Vorwand genutzt, um eine nicht vorhandene Strategie zu überdecken und ein ständiges Hin und Her zu rechtfertigen. Wirklich erfolgreiche Agilität geht aber damit einher, die Sache in den Vordergrund zu stellen und nicht den Schutz der eigenen Person.

Die ersten 100 Tage, der erste Use Case, häufige Stolperfallen, etc. fließen jedes Jahr in die Diskussionen mit ein – so auch in diesem. Neu war die konkrete Einbindung agiler Methoden in die bekannten Vorgehensmodelle, wie z.B. Fähigkeits-Reifegradmodell (Capability Maturity Model), 8-Step-Model, IMPACT Cycle und Komplexitäts-Wirkungs-Matrix (Complexity-Value-Matrix).

Einigkeit besteht darüber:

• SPP/SWP, VUCA world, etc. bedingen eine höhere Flexibilität im Unternehmen. Auch das „Normalarbeitsverhältnis“ wird hinterfragt.
• Folgt man der Empfehlung von Frithjof Bergmann, dem „Vater“ des New Work, dann sollte folgende Verteilung angestrebt werden: 1/3 Erwerbsarbeit, 1/3 Selbstversorgung auf höchstem technischen Niveau, 1/3 „Arbeit, die man wirklich, wirklich will“. Das ginge mit „buy, build, borrow“ deutlich besser, als mit Festangestellten. Problem: Man kann New Work nicht auf bestehenden Strukturen überstülpen. Auch selbstinitiiertes Lernen funktioniert leider noch nicht, da Arbeitnehmer oft erwarten, dass das Unternehmen für sie denkt und sie fortbildet.
• Die Rolle der Recruiter, Personalentwickler, etc. verändert sich – auch im Zuge von KI und zunehmender Evidenz – grundlegend.
• Komplexe und starre Vorgehensmodelle sind out!

Was bedeutet dies für SWP? Mit detailliert ausgearbeiteten Assessment Guides stoßen HR und die Geschäftsbereiche rasch auf die wesentlichen Handlungsfelder. Im Pilotprojekt ist HR im Lead (Push), danach die Geschäftsbereiche (Pull). Letztere werden das Tempo individuell festlegen – abhängig von den geschäftlichen Herausforderungen, Kapazitätsengpässen, etc. Auch wird man sich zunächst auf interne Daten fokussieren und externe (Markt-)Daten, Kundendaten, etc. erst im zweiten oder gar dritten Schritt mit einbinden. Wichtig ist, möglichst schnell Auswirkungen von SWP auf die Talentstrategien zu erarbeiten, umzusetzen und hinsichtlich ihrer Wirkung zu evaluieren.

Welche Auswirkungen hat dies für WFA? Entlang des o.g. 8-Step-Model werden die Schritte 3 bis 6 als Scrum-Sprint und damit innerhalb von 3-4 Wochen durchlaufen – selbstverständlich für ein sehr  eng definiertes und in sich abgeschlossenes Betrachtungsfeld. In jedem Sprint sollte ein funktionsfähiges Zwischenprodukt entwickelt werden; z.B. die Falsifizierung einer Hypothese in einem Geschäftsbereich für einen eng definierten Betrachtungszeitraum. Wichtig ist: Bereits vorab des Sprints wird im Sprint Planning Meeting entschieden, welche Anforderungen aus dem Product Backlog im nächsten Sprint bearbeitet werden sollen.

Abschließende Zitate

Keith McNulty, Head of People Analytics and Measurement bei McKinsey: To navigate the increasingly complex world of talent, HR needs to grow more quickly into a strategic advisor. More companies will need CHROs and they will need to have an equal voice alongside CEOs and CFOs in the most critical business decisions. In the coming decades of disruption the management of talent will become the main differentiator of high-performing organisations, this requires HR 3.0.

RJ Milnor, VP, Talent Management Operations bei McKesson: I really see people analytics and strategic workforce planning as two sides of the same coin, because workforce planning is taking information that’s in models that are typically used in people analytics, but it’s also providing information that’s tremendously useful in people analytics projects. So what I’ve found useful is having both as sub teams or work streams.