Zusammenfassung:

HR Analytics wird scheitern, wenn HR Verantwortliche ihre Art, Dinge anzugehen und zu vertreten, nicht ändern. Dies betrifft sowohl HR Tätigkeiten, die Renditeüberlegungen Stand halten müssen, als auch HR Kennzahlen, die über Berichtsgrössen hinauswachsen sollten.

Schlagwörter: Analytics, Return on Human Capital, Innovation, Beweglichkeit, Agility, Talent Management, Humankapital, Retention, Führung, Leadership, Kausalitäten, Berichtswesen, Frühwarnindikatoren

In meinen Gesprächen in Unternehmen zum Thema HR Analytics höre ich häufig eine gewisse Ambivalenz heraus. Einerseits spüre ich Interesse und Neugier, andererseits aber auch Befürchtungen und eine ablehnende Haltung.

Mehrfach bereits endeten solche Unterredungen dann mit dem Satz: „In solch unsicheren Zeiten und bevorstehenden Budgetkürzungen haben wir für ein solches Thema keine Ressourcen.“

Einige machen es sich nicht ganz so einfach und begründen ihre ambivalente Haltung wie folgt:

  • Wir sind für das Thema noch nicht reif genug.
  • Das ist nur ein Thema für Grossunternehmen, wir sind dafür zu klein.
  • Wir erfassen noch nicht ausreichend Daten und Informationen, um mit dem Thema zu beginnen.
  • Uns stünden hohe Investitionen in Datentechnologie bevor; dieses Budget haben wir derzeit nicht.
  • Wir haben keine Mitarbeiter an Bord, die notwendige inhaltliche Fähigkeiten, wie z.B. die Modellierung von Prognosemodellen, bereits mitbringen.
  • Wir müssten zuerst eine Gruppe von Statistikern einstellen, bevor wir mit dem Thema beginnen können.

Machen wir uns an dieser Stelle bitte zwei Fakten wieder einmal bewusst:

  1. Um die aktuellen Herausforderungen der CEOs – Humankapital, operative Exzellenz und Innovation – (vgl.: CEO Challenge 2013 Report; The Conference Board) zu meistern, sind die Ergebnisse aus HR Analytics absolut notwendig und daher gewünscht.
  2. Man traut den HR-Verantwortlichen nicht zu, diese Ergebnisse zu liefern (vgl.: The State of Human Capital 2012. False Summit; Mc Kinsey & Company and The Conference Board). Als Gründe werden v.a. die geringe strategische Kompetenz, der Mangel an inhaltlichen Fähigkeiten sowie der nicht überzeugende Business Case genannt.

Die Frage kann demzufolge nicht mehr lauten: „Nähern wir uns dem Thema HR Analytics, oder nicht?“, sondern: „Wie nähern wir uns dem Thema HR Analytics?“

Meine 5 Tipps zum Einstieg in HR Analytics – formuliert als Leitfragen – zeigen einen Weg auf, wie dies gelingen kann:

Wer sind die Akteure, wenn es um Investitionen in Humankapital geht?

In erster Linie ist das die Geschäftsführung resp. das C-level; nachgelagert auch die Führungskräfte, die beispielsweise über Einstellungen oder Weiterentwicklungsmassnahmen entscheiden. Im März habe ich zur Rolle des Business Partners Stellung bezogen und dargelegt, dass HR insgesamt zu einem evidenz-basierten Handeln finden muss. Ein solches Vorgehen halte ich für den „door opener“, um mit diesen Akteuren auf Augenhöhe über Investitionen in Humankapital zu diskutieren und letztlich gemeinsam zu entscheiden.

Welche Entscheidungen treffen diese Akteure in Bezug auf Investitionen in Humankapital?

Am Ende des Tages geht es bei allen Entscheidungen um die Steigerung der Rendite (des Humankapitals; „The RoI on Human Capital“) und um die Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit. HR muss folglich sein Tun an Rendite- und Risiko-Überlegungen (vgl.: Managing Human Capital Risk; The Conference Board, 2011) ausrichten und seinen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit nachweisen. Detaillierte Informationen hierzu habe ich in meinem Beitrag „Was hat HR mit Agilität zu tun?“ dargelegt.

Konkret stehen Entscheidungen an wie z.B.:

  • In welchen Bereichen mangelt es an notwendigen Fähigkeiten und wie können wir diese Engpässe bewältigen?
  • Wie fördern wir Talente unternehmensintern am besten?
  • Wie steigern wir das affektive Commitment unserer Belegschaft?
  • Wie richten wir unsere Performance Management Systeme neu aus und stellen eindeutige Verantwortlichkeiten sicher?
  • Mittels welcher Massnahmen binden wir Leistungsträger an das Unternehmen?
  • Wie reduzieren wir unsere Basiskosten? Welche Rolle spielt dabei der Beschäftigtenmix sowie die Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern?

Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf dem Thema Talent Management. Wenn Sie hierzu mehr wissen wollen, dann verweise ich Sie auf meinen Beitrag „Talent Analytics: vom Berufseinsteiger zum Leistungsträger“ vom Mai dieses Jahres.

Ein weiteres Augenmerk liegt auf dem Thema Innovation Management. In Zeiten nur noch schwachen Wachstums in vielen Ländern der Welt wird dieses Thema essentiell. Informationen zum „mind shift“ der letzten Jahre, zur notwendigen Kultur sowie zu praxiserprobten Vorgehensmodellen und Kennzahlen finden Sie in „Unternehmenswachstum durch Innovation„, einem Blogbeitrag vom Juli 2013.

Ein letztes Augenmerk möchte ich auf das Thema Retention Management (Bindung von Mitarbeitenden) richten. Wichtige Einflussfaktoren hierbei, wie Führung und emotionale Bindung, habe ich im August unter dem Titel „Reisende muss man aufhalten“ beleuchtet.

Welche Daten und Informationen benötigen sie, um diese Entscheidungen treffen zu können?

Aus den bisherigen Ausführungen wird bereits deutlich, wie wichtig Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge und damit Kausalitäten in HR werden. Am Ende steht die Rendite und der Geschäftserfolg. Mittels statistisch-mathematischer Verfahren werden die Richtung und die Stärke der Kausalität von Einflussfaktoren auf Outputgrössen ermittelt. In der „map of causalities“, die ich im März-Beitrag „Mit Analytics zu mehr Agilität und Innovation“ in der dort beiliegenden Präsentation mit aufgenommen habe, finden Sie anschauliche Beispiele; dies im Kontext von Gesamtkosten der Belegschaft, Führung/-sspannen, Kündigungsraten von Leistungsträgern, affektivem Commitment (employee engagement), Karrierepfaden sowie der steten Entwicklung und Bindung von Talenten.

Wie ich während des HR Gipfels am 16. Oktober in Königswinter sowie während der nun folgenden Fachtagungen in Edesheim und in Zürich deutlich machen werde, sind deskriptive Analysen zwar notwendig, jedoch nicht hinreichend. Für die o.g. Akteure sind in erster Linie präskriptive Analysen heranzuziehen; daraus ableitbare Aussagen sind steuerungsrelevant und unterstützen notwendige Entscheidungsfindungen.

Am Beispiel des Versicherungswesens habe ich im Juni aufgezeigt – siehe „Strategische Personalplanung – was tun Versicherer?“ – wie solche Analysen auf Geschäftsmodelle Einfluss nehmen können.

Welche Daten bekommen die Akteure derzeit zur Verfügung gestellt?

Unsere Studien aus dem letzten Jahr mit Fokus auf Deutschland kamen hierzu zu folgenden Ergebnissen:

  • Wichtigstes Ziel ist die Kostensenkung; damit ausschliesslich ein Teil der operativen Exzellenz! Demzufolge steht das Berichtswesen mit quantitativen Daten, wie Köpfe, Mitarbeiterkapazitäten und Kosten, im Vordergrund.
  • Kennzahlen zur Fluktuation und zu Personalkosten werden häufig berichtet; es erfolgt jedoch keine Segmentierung nach Mitarbeitergruppen o.ä.
  • Bis auf die (häufig laienhaft durchgeführte, strategische) Personalplanung spielen qualitative Informationen nur eine sehr untergeordnete Rolle.

Zu vergleichbaren Ergebnissen kommen die Hochschule RheinMain, Haufe-Lexware und Haufe Akademie in Ihrer „Studie Personalcontrolling 2012“.

Weltweite Untersuchungen (vgl.: The State of Human Capital 2012. False Summit; Mc Kinsey & Company and The Conference Board) kommen zu geringfügig besseren Ergebnissen. Hervorzuheben sind Nordamerika und China.

Worin besteht die Lücke?

Die grösste Lücke tut sich dadurch auf, dass die grosse Mehrheit der HR-Verantwortlichen „den falschen Gipfel besteigt“ (vgl.: The State of Human Capital 2012. False Summit; Mc Kinsey & Company and The Conference Board); d.h. sich durch falsche Überzeugungen, Vorstellungen und Prioritäten vom Ziel eines höheren Wertschöpfungsbeitrages sowie eines messbaren Beitrages zum Geschäftserfolg weiter entfernt.

Dies setzt sich in nicht gerade hilfreichen Daten und Informationen fort. Vereinfacht kann man sagen: Was die Akteure erhalten sind „lagging indicators“, was sie benötigen und nachfragen sind „leading indicators“. Diese Unterscheidung ist sehr wesentlich, in meinem Beitrag „Besseres Controlling mit Frühwarnindikatoren“ habe ich den Unterschied zwischen diesen Indikatoren erläutert. Nur die letzteren erfüllen die notwendige Frühwarnfunktion und erfüllen das Kriterium der Steuerungsrelevanz; speziell in einem immer volatiler, unsicherer, komplexer und herausfordernder werdenden Marktumfeld (VUCA).

 

Die nachfolgende Präsentation dient als Impulsreferat für  das Roundtable zum Thema „HR Analytics – was ist messbar? was ist vorhersehbar?“ im Rahmen des 2. HR-Gipfels am 16. Oktober 2013 in Königswinter und kann zur Diskussion der „fünf Tipps zum Einstieg in HR Analytics“ gut verwendet werden.


 

Fazit

Der Einstieg in HR Analytics ist vergleichbar einer Reise. Abhängig von dem aktuellen Standpunkt einer Organisation – aspirational, experienced, transformed – führt der Weg

  • von „descriptive analytics“ (Was geschah? Was geschieht gerade?),
  • über „predictive analytics“ (Was könnte geschehen? Wann könnte es geschehen?),
  • hin zu „prescriptive analytics“ (Was wird wohl mit hoher Wahrscheinlichkeit geschehen? Welche Handlungsoptionen sollten wir deshalb weiterverfolgen und umsetzen?);

man könnte auch sagen: von einer Vergangenheits- und Gegenwartsbetrachtung hin zu Frühwarnindikatoren und Zukunftsprognosen.

Dies ist kein vorab fix vorgegebener Weg, den alle Organisationen in gleicher Weise benutzen, sondern ein Weg mit Unwägbarkeiten, Störgrössen und unvorhergesehenen Ereignissen, auf die es rasch zu reagieren gilt, um das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Agilität und Analytics sind deshalb auch kein Widerspruch – vgl. „Agile Analytics: Ein Widerspruch?„, ein Beitrag von September 2013 -, sondern bedingen sich gegenseitig. Gerade darin liegt der Reiz und die Herausforderung. Gerade dadurch kann und sollte HR die skizzierte Lücke schliessen und die Akteure in Bezug auf Investitionen in Humankapital unterstützen.

Hier noch einmal die referenzierten Blogbeiträge im Überblick:

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Ist HR Analytics für HR Verantwortliche der sog. „door opener“ für die Akzeptanz beim C-level?
  • Wie stehen Sie zu den oben exemplarisch genannten, notwendigen Entscheidungen?
  • Sind Sie zu Talent Management / Innovation Management / Retention Management bereits aktiv?
  • Wenn ja, was tun Sie konkret und wie messen Sie Erfolg?
  • Was gedenken Sie in den nächsten 6-9 Monaten im Thema HR Analytics zu tun?

Bitter hinterlassen Sie einen Kommentar – ich freue mich darauf!