Zusammenfassung: Dass Personalcontrolling in Zukunft an Bedeutung gewinnen wird ist unstrittig. Ob Personal Controlling kann, ist wenigstens eine Debatte wert. Ich mache dies an 5 Gründen fest und gebe jeweils Handlungsempfehlungen in Verbindung mit konkreten Produkt- und Dienstleistungsangeboten.

 

Schlagwörter: Personalcontrolling, HR Controlling, Wertorientiertes Personalcontrolling, Strategisches Personalcontrolling, Effektivitätscontrolling, Effizienzcontrolling, Human Capital Analytics, HR Analytics, Workforce Analytics, KPI, Wertschöpfung

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Drei Suchmaschinen lieferten mir bei Eingabe des Begriffs Personalcontrolling insgesamt rund 828.000 Ergebnisse. Auch wenn sich diese zum Teil überschneiden, so ist doch sofort klar: Personalcontrolling ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für nachhaltigen Unternehmenserfolg; manche sprechen sogar von einer Hochkonjunktur für das Personalcontrolling.

Der Status Quo sieht dann doch eher ernüchternd aus. Zu diesem Ergebnis kommen neben mir beispielsweise auch die DGFP, eine Online-Befragung in Österreich, die BiTS-Studie sowie zahlreiche Expertinnen und Experten aus Wissenschaft und Praxis. Warum ist das so?

Aus meiner eigenen Praxis an der Schnittstelle zwischen Vorstand und Personalmanagement sind v.a. folgende Gründe dafür ausschlaggebend:

  1. Die Anforderungen an das Personalcontrolling werden zu einseitig von Personalern selbst festgelegt.
  2. Die Aufgabenbereiche des Personalcontrollings werden teils gar nicht oder nur zaghaft oder teils ohne Mandat und Verbindlichkeit wahrgenommen.
  3. Die Kennzahlen sind selten das Ergebnis einer operationalisierten Strategie, sondern vielmehr des zugrunde liegenden IT-Systems.
  4. Das Methoden-Fundament der Personalcontroller könnte stabiler sein.
  5. Werkzeuge, wie die Balanced Scorecard, sind nicht die Kür, sondern (kausale) Wirkzusammenhänge und Prognosen. Die Kür kommt aber immer nach der Pflicht!

Was ist nun zu tun?

Anforderungen an das Personalcontrolling

Die Anforderungen sind kundenabhängig. Folgende stehen m.E. im Vordergrund:

  • gesetzliche Anforderungen, wie z.B. KonTraG, Basel II/III und Solvency (externes Pflichtcontrolling),
  • Anforderungen der Analysten, Investoren (Investor Relations) und der interessierten Öffentlichkeit (externes, öffentliches Controlling),
  • Anforderungen an Aufsichts- resp. Verwaltungsräte und die Unternehmensleitung (internes, nicht öffentliches Controlling),
  • Anforderungen der Führungskräfte, der Betriebsräte, der Personalmanager und Mitarbeitenden (internes, öffentliches Controlling).

Ein besonderes Augenmerk lege ich auf die Anforderungen der Unternehmensleitung. In meinem Impulsvortrag vom 3. Juli 2014 in Wien beim Oracle HR Business Breakfast bin ich beispielsweise darauf eingegangen:

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Am 29. Oktober 2014 veranstalten wir gemeinsam mit der Dale Carnegie Austria hierzu einen CEO-Talk.

Aufgabenbereiche des Personalcontrolling

Im Controlling-Leitbild der International Group of Controlling (kurz: IGC) heißt es: „Der Controller ist ein proaktiver, umfassender Begleiter des Managers auf Augenhöhe (der „Management- bzw. Sparringspartner“).“ Weiter: „Controller leisten demnach als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation.“

Die DGFP e.V. leitet die folgenden Aufgabenbereiche daraus ab:

  • Informationsversorgung und Berichterstattung sicherstellen und verbessern.
  • Transparenz in den Personal- und Personalkostenstrukturen des Unternehmens schaffen.
  • Beiträge zur Früherkennung von Personalchancen und –risiken liefern.
  • Personalwirtschaftliche Funktionen koordinieren.
  • Führungskräfte für die Belange des Personalmanagements sensibilisieren.

Die IGC hat ein Personalcontrolling-Prozessmodell entwickelt, das diese Aufgabenbereiche abdeckt. Dieses Prozessmodell gliedert sich in vier Prozessebenen entlang von 10 Hauptprozessen. Wir haben dieses Modell zu einem Leistungskatalog mit Kalkulationsmodell ausgeweitet. Neben den Prozessebenen werden darin Mengengerüste, Mitarbeiterkapazitäten und Kostenarten ausgewiesen. Damit haben wir eine Grundlage für den zielgerichteten Aufbau bzw. Ausbau eines Personalcontrollings geschaffen.

Kennzahlen im Personalcontrolling

Eine sinnvolle Personal-Kennzahlen-Übersicht liefert Christof Schulte in seinem Buch Personal-Controlling mit Kennzahlen. Er unterscheidet acht Kategorien:

  • Personalbedarf und Struktur,
  • Personalbeschaffung und -marketing,
  • Personaleinsatz,
  • Personalerhaltung und Leistungsstimulation,
  • Personalentwicklung,
  • Betriebliches Vorschlagswesen,
  • Personalfreisetzung, sowie
  • Personalkostenplanung und -kontrolle.

Inwieweit Kennzahlen einzelner Kategorien im konkreten Fall hilreich und notwendig sind, entscheiden die Kunden resp. Empfänger derselben in Abhängigkeit mit strategischen Eckwerten, nicht das IT-System. Bücher mit schier nicht-endender Auflistung „wichtiger Personalkennzahlen“ haben deshalb m.E. einen Nutzen nahe Null. Nur weil etwas leicht messbar ist, muss daraus keine Kennzahl werden! Die Kernfrage lautet: Leitet sich aus der Kennzahl direkt oder indirekt ein Steuerungsimpuls ab?

Zahlreiche Fehler passieren auch aufgrund der fehler- bzw. lückenhaften Definition der Kennzahlen. Hier ist ein detaillierter Kennzahlenkatalog – ein Schema zur Beschreibung und Darstellung von Kennzahlen – notwendig. Wenn Sie hierzu Fragen haben, können Sie mich gerne kontaktieren.

Um den aktuellen Stand Ihrer Kennzahlen nach IST, PLAN und Mitarbeitergruppen unter Einbindung von Benchmarks zu überprüfen bieten wir spezielle Fragebögen zu Einflussfaktoren und Outputgrößen an. Benchmarks liegen bei uns in der Regel nach Branche, Unternehmensgröße und Land vor. Sie erhalten von uns einen aussagekräftigen Ergebnisbericht mit Handlungsempfehlungen. Diese Grundlagenarbeit ist mühsam, wird aufwandsseitig häufig unterschätzt, ist aber notwendig.

Frau Dr. Claudia Harss, Psychologin und erfahrene Personalerin, bringt die aktuelle Situation im bereits zitierten Beitrag in ZEIT ONLINE anhand einer simplen Frage auf den Punkt: Wie hoch ist Ihr Jahresbudget, und wie viel davon geben Sie durchschnittlich für die Personalentwicklung einer Führungskraft aus? Rund zwei Drittel der Personaler können diese Frage laut Harss nicht beantworten!

Methoden-Fundament der Personalcontroller

In Stellenbeschreibungen liest man häufig, analytisch-konzeptionelle Stärken seien erforderlich. Was heißt das denn konkret? Ich meine, ein Personalcontroller benötigt ein sehr gutes Wissen über finanzielle Größen, er ist tief in Personalprozessen und -inhalten verwurzelt und denkt in Ergebnissen (nicht nur in Aktivitäten!). Er beherrscht ein vernetztes Denken und bindet unterschiedliche Einflussfaktoren in seine Kennzahlen-Analysen mit ein. Er hat ein ausreichend statistisches Wissen, um Kausalitäten und Wertbeiträge zu untersuchen. Er denkt vom Kunden her in Rendite- und Risikogrößen. Er hat ein Set an Modellen verinnerlicht (z.B. Decision Framework, LAMP Framework), kennt deren Vor- und Nachteile und beherrscht die Kunst der Abstraktion.

In meinem Vortrag vom 25. März 2014 in Zürich beim Oracle Cloud Applications Day 2014 bin ich darauf am Beispiel der Kennzahl „Employee Turnover“ eingegangen.

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Im Wesentlichen – auch das war Inhalt des Vortrages – unterscheiden sich Kennzahlen und Indikatoren dadurch, dass Kennzahlen einen direkten Rückschluss auf den zu analysierenden Sachverhalt gewähren, Indikatoren können nur plausibel interpretiert werden. Eine besondere Ausprägung von Indikatoren sind Frühwarnindikatoren, wie z.B. Employee Engagement, Learning Culture und Innovative Talent. Diese geben Aufschluss über Chancen und Risiken.

In speziellen Methoden-Seminaren vertiefen wir dieses Methoden-Fundament. Dieses Jahr stellen wir folgende Themen vorne an: Strategic Workforce Planning, Total Workforce Management, Human Capital Analytics, Human Capital Risk und Evidence-based Management.

Werkzeuge im Personalcontrolling

„Von der Pflicht zur Kür“ lautet meine Devise. In unseren Fachtagungen tauschen wir praxisgängige Werkzeuge im Personalcontrolling mit teilnehmenden Experten aus Wissenschaft und Praxis aus; beginnend beim Personalberichtswesen! Im Herbst dieses Jahres finden drei Fachtagungen zum Thema „Human Capital Analytics“ – wahlweise am 19. September in Zürich, am 17. Oktober in Edesheim und am 30. Oktober in Baden bei Wien – statt, wo u.a. aktuelle Erfahrungsberichte vorgestellt werden.

Die Registrierung resp. Anmeldung können Sie auf folgende Weise vornehmen:

Unabhängig von der Größe des Unternehmens und seiner IT-Ausstattung beobachte ich, dass Personalcontroller in aller Regel nur statistische Auswertungen liefern. Sie sollten jedoch vielmehr Kennzahlen bereitstellen, die den Beitrag zur Wertschöpfung ermitteln, die Sinn ergeben und die als Steuerungsinstrument bzw. Entscheidungshilfe dienen.

In Unternehmungen wird häufig nach harten Kennzahlen verlangt, demnach werden Personalkosten geliefert; eine der wenigen Planungsgrößen. Allerdings wird alles, was Kosten verursacht, aus betriebswirtschaftlicher Sicht kritisch begutachtet. Leider findet dadurch der Mehrwert des Humankapitals, der Ertrag, den die Mitarbeiter leisten, kaum Berücksichtigung. Das liegt oft daran, dass keine geeigneten Instrumente vorliegen, und daran, dass der dafür notwendige Arbeitsaufwand vermieden wird.

In halbtägigen Hands-on Workshops unterstützen wir deshalb Personalcontroller bei den ersten Umsetzungsschritten oder beim Turnaround des bisherigen Vorgehens; wir geben praktische, sofort umsetzbare Handlungsempfehlungen und raten häufig zum Weglassen liebgewonnener Zahlenfriedhöfe ohne Steuerungsrelevanz. Verhaltensorientierte Aspekte, die es bei der Umsetzung zu beachten gilt, werden von FranklinCovey vermittelt. Technische Umsetzungsbeispiele werden von Oracle, SAP, und Detect Value beigesteuert.

Mit unserem Wissen und unter Einbindung unserer Partner unterstützen wir dabei, auf geschickte Weise mehrere Kennzahlen miteinander zu einem Sachverhalt zu kombinieren. Hiermit gelingt es uns häufig, die Aussagen, die mit Hilfe von Indikatoren getroffen werden, zu verifizieren oder zumindest die Wahrscheinlichkeit des Zutreffens der Aussage zu erhöhen.

Fazit

Vielfach stehen noch Buzzwords oder leere Worthülsen im Vordergrund; hier einige Beispiele: Vom operativen zum strategischen Personalcontrolling, von harten Faktoren zu weichen Faktoren, von Kostencontrolling, über Effizienzcontrolling zu Effektivitätscontrolling, Wertschöpfungscenter.

Ich schlage vor, den „Ball flach zu halten“; d.h. die Kundenanforderungen in den Mittelpunkt zu stellen und mit fundierter Expertise ein sinnvolles, evolutionäres Vorgehen (Evolutionsstufen, Reifegrade) in die Wege zu leiten. Als Wissenschaftler und Berater bringe ich hierbei v.a. 3 Dinge ein:

  1. Wir haben valide HR Daten mit hoher externer Evidenz.
  2. Wir analysieren (kausale) Wirkzusammenhänge unter Einbindung statistischer Verfahren.
  3. Wir analysieren anonymisierte Daten auf individueller (nicht nur auf Kostenstellen-)Ebene, gelangen so zu umfangreicheren Modellen und damit zu aussagekräftigeren Erkenntnissen!

Als Dienstleister kann ich ein Personalcontrolling komplett aus externer Hand anbieten oder als „verlängerte Werkbank“ agieren.

In meinen vorherigen Blogbeiträgen finden Sie weitere interessante Anregungen. Diese helfen Ihnen dabei, die in diesem Beitrag thematisierten Gründe für die Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit sukzessive zu schließen. Hier eine Auswahl:

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Wie beurteilen Sie das Personalcontrolling in Ihrem Unternehmen?
  • Welche Themen, Inhalte, Kennzahlen und Indikatoren stehen für Sie gerade im Vordergrund?
  • Inwieweit schließen Sie damit die strategische Lücke, die ich in meinem Blogbeitrag dargelegt habe?
  • Welche Rolle spielt für Sie ein evidenz-basiertes Handeln?
  • Haben Sie bereits Erfahrungen zum LAMP Framework oder zu anderen Bezugssystemen gesammelt?
  • Welche Empfehlungen möchten Sie an dieser Stelle in die Debatte um Personalcontrolling einfließen lassen?
  • Bitte geben Sie – wenn Sie mögen – im Kommentar kurz Auskunft zur Unternehmensgrösse