Schlagwörter: Personalcontrolling, HR Controlling, Wertorientiertes Personalcontrolling, Strategisches Personalcontrolling, Effektivitätscontrolling, Effizienzcontrolling, Human Capital Analytics, HR Analytics, Workforce Analytics, KPI, Wertschöpfung
Drei Suchmaschinen lieferten mir bei Eingabe des Begriffs Personalcontrolling insgesamt rund 828.000 Ergebnisse. Auch wenn sich diese zum Teil überschneiden, so ist doch sofort klar: Personalcontrolling ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für nachhaltigen Unternehmenserfolg; manche sprechen sogar von einer Hochkonjunktur für das Personalcontrolling.
Der Status Quo sieht dann doch eher ernüchternd aus. Zu diesem Ergebnis kommen neben mir beispielsweise auch die DGFP, eine Online-Befragung in Österreich, die BiTS-Studie sowie zahlreiche Expertinnen und Experten aus Wissenschaft und Praxis. Warum ist das so?
Aus meiner eigenen Praxis an der Schnittstelle zwischen Vorstand und Personalmanagement sind v.a. folgende Gründe dafür ausschlaggebend:
- Die Anforderungen an das Personalcontrolling werden zu einseitig von Personalern selbst festgelegt.
- Die Aufgabenbereiche des Personalcontrollings werden teils gar nicht oder nur zaghaft oder teils ohne Mandat und Verbindlichkeit wahrgenommen.
- Die Kennzahlen sind selten das Ergebnis einer operationalisierten Strategie, sondern vielmehr des zugrunde liegenden IT-Systems.
- Das Methoden-Fundament der Personalcontroller könnte stabiler sein.
- Werkzeuge, wie die Balanced Scorecard, sind nicht die Kür, sondern (kausale) Wirkzusammenhänge und Prognosen. Die Kür kommt aber immer nach der Pflicht!
Was ist nun zu tun?
Anforderungen an das Personalcontrolling
Die Anforderungen sind kundenabhängig. Folgende stehen m.E. im Vordergrund:
- gesetzliche Anforderungen, wie z.B. KonTraG, Basel II/III und Solvency (externes Pflichtcontrolling),
- Anforderungen der Analysten, Investoren (Investor Relations) und der interessierten Öffentlichkeit (externes, öffentliches Controlling),
- Anforderungen an Aufsichts- resp. Verwaltungsräte und die Unternehmensleitung (internes, nicht öffentliches Controlling),
- Anforderungen der Führungskräfte, der Betriebsräte, der Personalmanager und Mitarbeitenden (internes, öffentliches Controlling).
Ein besonderes Augenmerk lege ich auf die Anforderungen der Unternehmensleitung. In meinem Impulsvortrag vom 3. Juli 2014 in Wien beim Oracle HR Business Breakfast bin ich beispielsweise darauf eingegangen:
Am 29. Oktober 2014 veranstalten wir gemeinsam mit der Dale Carnegie Austria hierzu einen CEO-Talk.
Aufgabenbereiche des Personalcontrolling
Im Controlling-Leitbild der International Group of Controlling (kurz: IGC) heißt es: „Der Controller ist ein proaktiver, umfassender Begleiter des Managers auf Augenhöhe (der „Management- bzw. Sparringspartner“).“ Weiter: „Controller leisten demnach als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation.“
Die DGFP e.V. leitet die folgenden Aufgabenbereiche daraus ab:
- Informationsversorgung und Berichterstattung sicherstellen und verbessern.
- Transparenz in den Personal- und Personalkostenstrukturen des Unternehmens schaffen.
- Beiträge zur Früherkennung von Personalchancen und –risiken liefern.
- Personalwirtschaftliche Funktionen koordinieren.
- Führungskräfte für die Belange des Personalmanagements sensibilisieren.
Die IGC hat ein Personalcontrolling-Prozessmodell entwickelt, das diese Aufgabenbereiche abdeckt. Dieses Prozessmodell gliedert sich in vier Prozessebenen entlang von 10 Hauptprozessen. Wir haben dieses Modell zu einem Leistungskatalog mit Kalkulationsmodell ausgeweitet. Neben den Prozessebenen werden darin Mengengerüste, Mitarbeiterkapazitäten und Kostenarten ausgewiesen. Damit haben wir eine Grundlage für den zielgerichteten Aufbau bzw. Ausbau eines Personalcontrollings geschaffen.
Kennzahlen im Personalcontrolling
Eine sinnvolle Personal-Kennzahlen-Übersicht liefert Christof Schulte in seinem Buch Personal-Controlling mit Kennzahlen. Er unterscheidet acht Kategorien:
- Personalbedarf und Struktur,
- Personalbeschaffung und -marketing,
- Personaleinsatz,
- Personalerhaltung und Leistungsstimulation,
- Personalentwicklung,
- Betriebliches Vorschlagswesen,
- Personalfreisetzung, sowie
- Personalkostenplanung und -kontrolle.
Inwieweit Kennzahlen einzelner Kategorien im konkreten Fall hilreich und notwendig sind, entscheiden die Kunden resp. Empfänger derselben in Abhängigkeit mit strategischen Eckwerten, nicht das IT-System. Bücher mit schier nicht-endender Auflistung „wichtiger Personalkennzahlen“ haben deshalb m.E. einen Nutzen nahe Null. Nur weil etwas leicht messbar ist, muss daraus keine Kennzahl werden! Die Kernfrage lautet: Leitet sich aus der Kennzahl direkt oder indirekt ein Steuerungsimpuls ab?
Zahlreiche Fehler passieren auch aufgrund der fehler- bzw. lückenhaften Definition der Kennzahlen. Hier ist ein detaillierter Kennzahlenkatalog – ein Schema zur Beschreibung und Darstellung von Kennzahlen – notwendig. Wenn Sie hierzu Fragen haben, können Sie mich gerne kontaktieren.
Um den aktuellen Stand Ihrer Kennzahlen nach IST, PLAN und Mitarbeitergruppen unter Einbindung von Benchmarks zu überprüfen bieten wir spezielle Fragebögen zu Einflussfaktoren und Outputgrößen an. Benchmarks liegen bei uns in der Regel nach Branche, Unternehmensgröße und Land vor. Sie erhalten von uns einen aussagekräftigen Ergebnisbericht mit Handlungsempfehlungen. Diese Grundlagenarbeit ist mühsam, wird aufwandsseitig häufig unterschätzt, ist aber notwendig.
Frau Dr. Claudia Harss, Psychologin und erfahrene Personalerin, bringt die aktuelle Situation im bereits zitierten Beitrag in ZEIT ONLINE anhand einer simplen Frage auf den Punkt: Wie hoch ist Ihr Jahresbudget, und wie viel davon geben Sie durchschnittlich für die Personalentwicklung einer Führungskraft aus? Rund zwei Drittel der Personaler können diese Frage laut Harss nicht beantworten!
Methoden-Fundament der Personalcontroller
In Stellenbeschreibungen liest man häufig, analytisch-konzeptionelle Stärken seien erforderlich. Was heißt das denn konkret? Ich meine, ein Personalcontroller benötigt ein sehr gutes Wissen über finanzielle Größen, er ist tief in Personalprozessen und -inhalten verwurzelt und denkt in Ergebnissen (nicht nur in Aktivitäten!). Er beherrscht ein vernetztes Denken und bindet unterschiedliche Einflussfaktoren in seine Kennzahlen-Analysen mit ein. Er hat ein ausreichend statistisches Wissen, um Kausalitäten und Wertbeiträge zu untersuchen. Er denkt vom Kunden her in Rendite- und Risikogrößen. Er hat ein Set an Modellen verinnerlicht (z.B. Decision Framework, LAMP Framework), kennt deren Vor- und Nachteile und beherrscht die Kunst der Abstraktion.
In meinem Vortrag vom 25. März 2014 in Zürich beim Oracle Cloud Applications Day 2014 bin ich darauf am Beispiel der Kennzahl „Employee Turnover“ eingegangen.
Im Wesentlichen – auch das war Inhalt des Vortrages – unterscheiden sich Kennzahlen und Indikatoren dadurch, dass Kennzahlen einen direkten Rückschluss auf den zu analysierenden Sachverhalt gewähren, Indikatoren können nur plausibel interpretiert werden. Eine besondere Ausprägung von Indikatoren sind Frühwarnindikatoren, wie z.B. Employee Engagement, Learning Culture und Innovative Talent. Diese geben Aufschluss über Chancen und Risiken.
In speziellen Methoden-Seminaren vertiefen wir dieses Methoden-Fundament. Dieses Jahr stellen wir folgende Themen vorne an: Strategic Workforce Planning, Total Workforce Management, Human Capital Analytics, Human Capital Risk und Evidence-based Management.
Werkzeuge im Personalcontrolling
„Von der Pflicht zur Kür“ lautet meine Devise. In unseren Fachtagungen tauschen wir praxisgängige Werkzeuge im Personalcontrolling mit teilnehmenden Experten aus Wissenschaft und Praxis aus; beginnend beim Personalberichtswesen! Im Herbst dieses Jahres finden drei Fachtagungen zum Thema „Human Capital Analytics“ – wahlweise am 19. September in Zürich, am 17. Oktober in Edesheim und am 30. Oktober in Baden bei Wien – statt, wo u.a. aktuelle Erfahrungsberichte vorgestellt werden.
Die Registrierung resp. Anmeldung können Sie auf folgende Weise vornehmen:
- Online: /veranstaltungen/fachtagungen
- Email: fachtagungen@strim-academy.com
- Telefon (STRIM Service Center): +49 621 7481 742
- Ihre Ansprechpartner: Herr Matthias Brauner und Frau Christiane Mayer
Unabhängig von der Größe des Unternehmens und seiner IT-Ausstattung beobachte ich, dass Personalcontroller in aller Regel nur statistische Auswertungen liefern. Sie sollten jedoch vielmehr Kennzahlen bereitstellen, die den Beitrag zur Wertschöpfung ermitteln, die Sinn ergeben und die als Steuerungsinstrument bzw. Entscheidungshilfe dienen.
In Unternehmungen wird häufig nach harten Kennzahlen verlangt, demnach werden Personalkosten geliefert; eine der wenigen Planungsgrößen. Allerdings wird alles, was Kosten verursacht, aus betriebswirtschaftlicher Sicht kritisch begutachtet. Leider findet dadurch der Mehrwert des Humankapitals, der Ertrag, den die Mitarbeiter leisten, kaum Berücksichtigung. Das liegt oft daran, dass keine geeigneten Instrumente vorliegen, und daran, dass der dafür notwendige Arbeitsaufwand vermieden wird.
In halbtägigen Hands-on Workshops unterstützen wir deshalb Personalcontroller bei den ersten Umsetzungsschritten oder beim Turnaround des bisherigen Vorgehens; wir geben praktische, sofort umsetzbare Handlungsempfehlungen und raten häufig zum Weglassen liebgewonnener Zahlenfriedhöfe ohne Steuerungsrelevanz. Verhaltensorientierte Aspekte, die es bei der Umsetzung zu beachten gilt, werden von FranklinCovey vermittelt. Technische Umsetzungsbeispiele werden von Oracle, SAP, und Detect Value beigesteuert.
Mit unserem Wissen und unter Einbindung unserer Partner unterstützen wir dabei, auf geschickte Weise mehrere Kennzahlen miteinander zu einem Sachverhalt zu kombinieren. Hiermit gelingt es uns häufig, die Aussagen, die mit Hilfe von Indikatoren getroffen werden, zu verifizieren oder zumindest die Wahrscheinlichkeit des Zutreffens der Aussage zu erhöhen.
Fazit
Vielfach stehen noch Buzzwords oder leere Worthülsen im Vordergrund; hier einige Beispiele: Vom operativen zum strategischen Personalcontrolling, von harten Faktoren zu weichen Faktoren, von Kostencontrolling, über Effizienzcontrolling zu Effektivitätscontrolling, Wertschöpfungscenter.
Ich schlage vor, den „Ball flach zu halten“; d.h. die Kundenanforderungen in den Mittelpunkt zu stellen und mit fundierter Expertise ein sinnvolles, evolutionäres Vorgehen (Evolutionsstufen, Reifegrade) in die Wege zu leiten. Als Wissenschaftler und Berater bringe ich hierbei v.a. 3 Dinge ein:
- Wir haben valide HR Daten mit hoher externer Evidenz.
- Wir analysieren (kausale) Wirkzusammenhänge unter Einbindung statistischer Verfahren.
- Wir analysieren anonymisierte Daten auf individueller (nicht nur auf Kostenstellen-)Ebene, gelangen so zu umfangreicheren Modellen und damit zu aussagekräftigeren Erkenntnissen!
Als Dienstleister kann ich ein Personalcontrolling komplett aus externer Hand anbieten oder als „verlängerte Werkbank“ agieren.
In meinen vorherigen Blogbeiträgen finden Sie weitere interessante Anregungen. Diese helfen Ihnen dabei, die in diesem Beitrag thematisierten Gründe für die Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit sukzessive zu schließen. Hier eine Auswahl:
- Leitfaden für Analytics-Initiativen
- Messen Sie noch, oder entscheiden Sie schon?
- D. Ulrich – oder: die Hoffnung stirbt zuletzt!
- Fünf Tipps zum Einstieg in HR Analytics
- Agile Analytics: Ein Widerspruch?
- Strategische Personalplanung – was tun Versicherer?
- Was hat HR mit Agilität zu tun?
- Mit Analytics zu mehr Agilität und Innovation
- Besseres Controlling mit Frühwarnindikatoren
Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:
- Wie beurteilen Sie das Personalcontrolling in Ihrem Unternehmen?
- Welche Themen, Inhalte, Kennzahlen und Indikatoren stehen für Sie gerade im Vordergrund?
- Inwieweit schließen Sie damit die strategische Lücke, die ich in meinem Blogbeitrag dargelegt habe?
- Welche Rolle spielt für Sie ein evidenz-basiertes Handeln?
- Haben Sie bereits Erfahrungen zum LAMP Framework oder zu anderen Bezugssystemen gesammelt?
- Welche Empfehlungen möchten Sie an dieser Stelle in die Debatte um Personalcontrolling einfließen lassen?
- Bitte geben Sie – wenn Sie mögen – im Kommentar kurz Auskunft zur Unternehmensgrösse
Guten Abend Urs,
in der Tat; Zielsetzung und Planung sind aufwandsseitig nicht zu unterschätzen.
Bei der Zielsetzung ist es so, dass wir durch die erforschte externe Evidenz mittels Checklisten schnell auf den Punkt kommen. Die Unternehmen müssen (nur noch) entscheiden, ob ein Indikator, z.B. Employee Engagement, zur Zielsetzung gehört, oder nicht.
Die Planung ist nun in der Tat aufwändiger, weil – um beim Beispiel zu bleiben – nun alle Informationen entlang Zeitreihen gesammelt und aufbereitet werden müssen, die zur Ermittlung von Employee Engagement notwendig sind.
Wer diesen Aufwand tätigt, kommt in den Genuss belastbarer Ergebnisse und Kernaussagen. Wer diesen Aufwand scheut, dessen Ergebnisse sind wertlos!
Diejenigen, die den Aufwand mit uns getätigt haben, bestätigen, dass alleine schon der Weg zum Ziel die Mühen wert war, weil der Weg dazu beiträgt, viele Dinge besser zu verstehen und Zusammenhänge zu erkennen. Du gewinnst eine komplett andere Sicht auf die Themen und löst dich sukzessive vom bloßen „Bauchgefühl“.
Zum Thema Anfangsinvestition sind deshalb m.E. zwei Dinge wichtig:
(1) Klein beginnen, damit die Anfangsinvestition niedriger halten und einen Showcase erstellen, der das Management überzeugt und Vertrauen schafft.
(2) RoI-Betrachtungen anstellen; d.h. Anfangsinvestition klar beziffern und Einsparungen über die Zeit gegenüberstellen.
Viele denken leider nur in Kosten, und nicht in Rendite entlang eines kalkulierbaren Risikos (häufiger Denkfehler!).
Liebe Grüsse, Volker
Guten Morgen Urs,
vielen Dank für deine wertvollen Hinweise im Kommentar!
Gerade weil im Personalwesen häufig Indikatoren resp. weiche Faktoren eine Rolle spielen ist ein evidenz-basiertes Handeln (EBH) so wichtig. Dadurch wird uns zweierlei deutlich:
1. Zahlreiche Kennzahlen, die wir (IT-gestützt) ermitteln können, sind nicht steuerungsrelevant; d.h. haben keinen Wirkzusammenhang zu Wertschöpfung und Geschäftserfolg. Diese sollten wir also möglichst WEGLASSEN!
2. Viele Indikatoren, die lt. externer Evidenz einen signifikanten Wirkzusammenhang zu finanziellen Größen haben, erheben wir entweder gar nicht oder wir erheben sie (unregelmäßig und definitorisch fragwürdig) auf eine Weise, dass sie in Auswertungen nicht einfließen. Diese sollten wir QUALITATIV HEBEN und IN ANALYSEN EINBINDEN!
Folgende Konsequenzen leiten sich m.E. daraus ab:
1. Mittels EBH trotzen wir sozusagen der Big Data Flut.
2. Unser Personalcontrolling ist unternehmerisch und wertorientiert aufgestellt.
3. Unsere HR / Workforce Scorecards, etc. werden sich inhaltlich entscheidend verändern (weniger lagging indicators, dafür mehr leading indicators).
4. HR Analytics kann nun seine Potenziale entfalten (Prognosen, Evaluierung der Strategieimplementierung/-umsetzung).
5. Projekte fokussieren sich in hohem Maße auf die interne Evidenz sowie auf den Abgleich mit der externen Evidenz; d.h. wir sind fokussierter und schneller an den „pain points“.
So lese ich auch den Beitrag, auf den du in deinem Kommentar referenzierst. Herzlichen Dank dafür und einen guten Start in die Woche.
Volker
STRIMgroup auf Twitter
Lieber Volker
Danke für Deine Antwort auf meinen Kommentar.
Der qualitative Ansatz finde ich interessant. Qualitativ heisst, es braucht ein System (was genau, wie, usw.) um diese Dinge zu erfassen und Zeit dies zu tun.
Zielsetzung und Planung (was messen wir wie – qualitativ) sowie die Umsetzung dieses Systems ist dann nicht gerade einfach.
Es ist klar von Deinen Ausführungen, dass es ohne Planung nicht geht. Viel Arbeit. Doch manchmal habe ich das Gefühl, die Anfangsinvestitionen werden leider nicht gemacht. Doch ohne diese Anschubinvestitionen klappt es oft nicht…. Anders gesagt, vielleicht bedeutet dies auch, dass wer hier nicht das notwendigt investiert, spart am falschen Ort.
Wünsche ebenfalls eine gute Woche. Es gibt noch viel zu tun.
Urs
DrKPI auf Twitter
Sehr interessanter Beitrag Volker STRIMgroup auf Twitter
Evidenz-basiertes Handeln erscheint mir das A und B im Human Resource Controlling oder aber auch im Social Media Marketing. Doch leider ist heute viel zu wenig basierend auf steuerungsrelevanten Kennzahlen… das ich hier diskutiert habe:
Kennzahl: Zielbasiertes Handeln tut not!
Danke für das Feedback.
Urs
Grüsse
Urs
DrKPI auf Twitter