Zusammenfassung: HR Benchmarking konzentriert sich auf Kosten und Kapazitäten, damit auf die Personaleffizienz! Wesentliche Anforderungen an HR bleiben – isoliert betrachtet – damit aussen vor!

 

Schlagwörter: HR Benchmarking, Kennzahlen, KPI, Rendite des Humankapitals, KVP, CIP, Personalprozesse, OPEX, Effizienz, Prozesseffizienz

Es ist ruhiger geworden um das Thema „HR Benchmarking“. Warum eigentlich?

  • Sind die Personalaufgaben und -prozesse unterschiedlicher Unternehmen nicht miteinander vergleichbar?
  • Sind Personalabteilungen inhaltlich und strukturell zu verschieden aufgestellt, um Vergleiche mit anderen anstellen zu können?
  • Gibt es neuere Methoden und Verfahren, die Benchmarking verdrängt haben?

Meiner Meinung nach haben zahlreiche Unternehmungen Projekte zum Thema „HR Benchmarking“ vor allem zwischen den Jahren 2000 und 2010 durchgeführt. Bei wenigen ist daraus ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess abgeleitet worden. Mehrere Gründe sind wohl dafür ausschlaggebend:

  • Zahlreichen Projektverantwortlichen wurden die Ergebnisse „in der Luft zerrissen“, weil die Datengrundlagen in keinster Weise miteinander vergleichbar waren und deshalb falsche Schlussfolgerungen daraus abgeleitet wurden (das „Äpfel-mit-Birnen-vergleichen-Problem!).
  • Manche wollten die Botschaften aus diesen Benchmarking-Projekten nicht wahr haben; deshalb wurden die Ergebnisse einfach tot geschwiegen.
  • Einige hatten die Hoffnung, durch Benchmarking bereits Antworten geliefert zu bekommen; Benchmarking unterstützt jedoch dabei, die richtigen Fragen zu stellen.
  • Viele haben den Aufwand unterschätzt und mussten feststellen, dass es einiger Erfahrung bedarf, die richtigen Kennzahlen in einen Benchmark einzubinden, die richtigen Partner (Peer Group) für ein solches Projekt zu identifizieren, die Datenerhebung gründlich zu planen und durchzuführen sowie die Benchmarkergebnisse – speziell die Kennzahlen – nicht nur isoliert, sondern in ihrem Zusammenwirken zu analysieren und zu tragfähigen Aussagen zu gelangen.

Was ist HR Benchmarking?

Im Kern geht es meines Erachtens um

  • eine systematische und strukturierte Suche nach den besten Methoden und Praktiken, die zu Spitzenleistungen führen (vgl. Jochen Kienbaum),
  • einen kontinuierlichen Vergleich, vorzugsweise mit den besten Unternehmungen einer Klasse (vgl. Jac Fitz-enz), und
  • ein ständiges Hinterfragen von Produkten, Dienstleistungen oder Prozessstrukturen, um Selbstzufriedenheit vorzubeugen (vgl. Paul Spenley).

Konkret unterstützen (HR) Benchmarks wie folgt: Bisherige Geschäftspraktiken werden in Frage gestellt, suboptimales Agieren wird transparent, Verschwendung von Humankapital wird quantifiziert und Verbesserungsziele werden realistisch gesetzt – ggf. in Verbindung mit einem KVP-Ansatz. Weitere Ausführungen zum Mehrwert und zum Fokus von HR Benchmarking sind in meinem Vorlesungsskript (in der unten angehängten Präsentation) enthalten.

So gesehen ist (HR) Benchmarking nach wie vor nötig und zeitgemäss. PwC Saratoga, CEB und der STRIM Benchmark Berufsbildung sind dafür gute Beispiele. Deshalb noch einmal die Frage: Warum ist es dann ruhiger geworden um das Thema „HR Benchmarking“? Die Antwort liegt nach meiner Einschätzung in den Voraussetzungen und in den Grenzen von HR Benchmarking.

Welche Voraussetzungen sind für ein HR Benchmarking-Projekt wesentlich?

  • Zielsetzung: Hierbei geht es primär um die Abstimmung der Zieldefinition mit der Geschäftsführung. Geht es um Kostensenkung, um die Steigerung der Kundenzufriedenheit, um die Überprüfung von Outsourcingpotenzialen, o.ä.? Daneben ist die Zustimmung des operativen Managements nötig.
  • Information und Kommunikation: Hierzu gehören die rechtzeitige Information der Mitarbeitenden und des Betriebsrates sowie eine vertrauensvolle Kommunikation mit der Peer Group, um sich über die Detailtiefe des Kennzahlenvergleiches sowie über zugrundeliegende Definitionen und Vorgehensweisen zu verständigen.
  • Organisation: Hierzu gehören die richtige Teamzusammensetzung, die systematische Auswahl der Unternehmen in der Peer Group, und die Gestaltung des Fragebogens sowie der Erfahrungsaustausch mit Vor-Ort-Besuchen.
  • Veränderungsfähigkeit und -willigkeit: Ohne den Willen zur Transparenz und den Willen zur Um-/Neugestaltung läuft nichts!

Wo liegen die Grenzen von HR Benchmarking?

In meinen Vorlesungen werde ich primär auf folgende Grenzen eingehen:

  • Benchmarking funktioniert nur dort, wo inhaltlich gleiche Prozesse resp. Tätigkeiten hinreichend detailliert miteinander verglichen werden.
  • Prozesse resp. Tätigkeiten sind in der Regel standardisiert und auf die Herstellung undifferenzierter Produkte und Dienstleistungen hin ausgerichtet.
  • Effizienz steht im Vordergrund; d.h. bei den relevanten Prozessen und Tätigkeiten handelt es sich überwiegend um nicht-wertschöpfende Tätigkeiten.
  • Um Verbesserungsmassnahmen zu identifizieren sind quantitative Kennzahlen nicht ausreichend.

Wesentliche Literaturstellen in diesem Zusammenhang sind:

Beyond HR Benchmarking

Wenn es um Effektivität und um Wertsteigerung im Personalwesen geht, dann reicht HR Benchmarking nicht mehr aus. Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge müssen hinzutreten, die Unterscheidung in Leading und in Lagging Indicators ist dabei genauso wichtig wie die Unterscheidung in Korrelation und Kausalität!

HR Analytics – hierüber habe ich in diesem Blog schon einiges geschrieben und zur Diskussion gestellt – ist Stand heute das Maß der Dinge. Hierunter wird ein evidenz-basiertes Handeln mit dem Ziel der individuellen und organisatorischen Leistungssteigerung verstanden. Neben Renditebetrachtungen stehen auch Personalrisiken im Mittelpunkt. Im Ergebnis geht es darum, vorausschauend den Ergebnisbeitrag von HR sowie initiierter Personalmassnahmen zum Geschäftserfolg darzulegen.

Die nachfolgende Präsentation ist ein Auszug aus meinem aktuellen Vorlesungsskript „HR Benchmarking und HR Risk Management“.

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Fazit

HR Benchmarking passt nach wie vor in die Zeit, aber eben in Grenzen! Wichtig ist die Fokussierung standardisierter Prozesse, Produkte und Dienstleistungen. Dort, wo es um die Erzielung von Mehrwert, Rendite, etc. geht, bedarf es anderer Werkzeuge, wie z.B. HR Analytics.

Die Blütezeit von HR Benchmarking geht einher mit dem Auf- und Ausbau der HR Shared Service Center Strukturen und damit der ersten Stufe der HR Transformationen. Diese war gekennzeichnet durch eine Überprüfung resp. Anpassung des HR Delivery Model (Dave Ulrich).

In der zweiten Stufe der HR Transformationen geht es um die Umsetzung der HR Strategie unter Einhaltung globaler Standards und einer anhaltend hohen HR Exzellenz. Der Fokus liegt auf RoI-Betrachtungen und einer hochwertigen, vorausschauenden Analytik. Ein Kernthema dieser HR Transformation ist die Strategische Personalplanung. Seit 2010/11 ist diese Stufe zunehmend relevant.

Unsere Foren zum Thema Human Capital Analytics vertiefen diese zweite Stufe der HR Transformation, indem wir eine hohe Datentransparenz und Analysequalität („Analytics“) mit einem Erfahrungsaustausch mit Vertretern aus Praxis und Wissenschaft („Community“; Fachtagungen) entlang einer lernfeld-fokussierten Methodik miteinander verbinden.

Hier finden Sie noch weitere Informationen resp. Beiträge zum Thema:

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Mit welcher Zielsetzung setzen Sie HR Benchmarking in Ihrem Unternehmen ein?
  • Welche Erfahrungen haben Sie in HR Benchmarking Projekten sammeln können?
  • Welche Stolperfallen sind aus Ihrer Sicht besonders zu beachten?
  • Betreiben Sie HR Benchmarking kontinuierlich? Wenn ja, seit wann?
  • Bitte geben Sie – wenn Sie mögen – im Kommentar kurz Auskunft zur Unternehmensgrösse!