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Geschäftsleitungen werden gegenwärtig mit substanziellen Herausforderungen konfrontiert: Das Geschäftsumfeld wird immer volatiler, unsicherer, komplexer und mehrdeutiger (VUCA). Kundenerwartungen steigen; auch durch die Schaffung globaler Märkte und Distributionssysteme. Bessere und genauere Daten und Informationen ermöglichen eine präzisere Segmentierung von Kunden, Anbietern und auch Mitarbeitenden.

In diesem Umfeld werden Mitarbeitende in die Lage versetzt, für mehrere Arbeitgeber tätig zu sein und in Städten oder Ländern zu arbeiten, die weit entfernt sind von den Standorten dieser Arbeitgeber.

Die Führungskräfte profitieren von diesem Trend dadurch, dass sie nun einen uneingeschränkten, weltweiten Zugriff auf Talente haben. Nachteil ist: ihre Wettbewerber haben dieselben Möglichkeiten. In einem stark konkurrierenden Markt ist Talent einer der letzten Wettbewerbsvorteile; infolgedessen auch die Art, wie diese Talente eingesetzt und geführt werden.

Was sind nun die Konsequenzen dieser Trends für die Planung und Steuerung der Belegschaften?

In einem segmentierten und wettbewerbsintensiven Kundenumfeld ist ein konventionelles, hierarchisches Vorgehen nicht länger zielführend. In einer Zeit, in der zwischen 40 und 75 Prozent der Umsätze von direkten und indirekten Personalkosten „verschlungen“ werden, bedarf es einer deutlich besseren Kontrolle und Steuerung dieser Kosten sowie der Fähigkeiten der Mitarbeitenden.

Dies bedeutet, dass Führende sich umfassend mit der Frage beschäftigen sollten, wie ihre Mitarbeitenden zum Geschäftserfolg beitragen. Eine Belegschaft ist also aus einer strategischen Perspektive heraus zu führen und zu steuern. Dies bedeutet, dass zunächst einmal die strategisch relevanten Aufgaben zu identifizieren sind, die zur Umsetzung der Strategie beitragen. Hierbei handelt es sich in der Regel um eine überschaubare Anzahl an Aufgaben! Danach müssen Managementsysteme (Belegschaftsportfolio, Talent Assessments, etc.) darauf ausgerichtet werden, diese Aufgaben zu unterstützen. Dies erfordert taffe Entscheidungen. Schließlich ist es notwendig, Planungs– und Steuerungssysteme (Workforce Scorecard, Workforce Analytics, etc.) zu konzipieren und zu implementieren, die dazu dienen, Führende bzgl. der teuersten Ressource, den Mitarbeitenden, in die Verantwortung zu nehmen. Dies schließt eine quantitative und qualitative Personalplanung ebenso mit ein wie ausgefeilte Simulations- und Prognosesysteme.

Die Betonung liegt nicht länger darauf, die Existenz Mitarbeitender oder der Personalfunktion zu rechtfertigen, sondern nachzuweisen, wie mit Hilfe der Belegschaft die Unternehmensstrategie erfolgreich umgesetzt wird.