Gestartet sind wir beim Managementsystem für die Strategiearbeit; dieses grundlegende Verständnis ist notwendig, um den Übergang von Strategieentwicklung zur Strategieimplementierung genauer betrachten und dadurch die strategische Lücke möglichst gering halten zu können.

Zahlreiche strategische Kernelemente wurden in den ersten beiden Beiträgen dieses Dreiteilers zur Strategiearbeit bereits beleuchtet: Leitbild (Vision, Mission, Leitsätze, Werte), Kultur steter Veränderung, Führung, organisationale Ambidextrie, durchgängige Kommunikation der Strategiearbeit, und die vier Disziplinen der effektiven Umsetzung (4DX).

Die Umsetzung der Strategie besteht nun im Wesentlichen aus der Verankerung der durch die Strategie festgehaltenen Schwerpunkte in der Organisation, d.h. ihre Realisierung im operativen Geschäft. Diese Verankerung geschieht prozessual, strukturell und inhaltlich.

Prozessuale Verankerung der Strategieimplementierung

Die bereits skizzierten vier Disziplinen der effektiven Umsetzung (4DX) werden in Anlehnung an Covey et al in sechs Umsetzungsschritte eingebettet:

Schritt 1: Das Design der Implementierung

Schritt 2: Einbindung der obersten Führungsebenen

  • Ableitung operativer FrühindikatorenDisziplin 2 – und Aufbau von ScoreboardsDisziplin 3.
  • Steuerung des Gesamtprozesses und der Umsetzungsdisziplin bis auf Teamebene.
  • Akzeptanz schaffen – keine Theorie, sondern viel Praxis!
  • Definition eigener WIGs als Ergebniskennzahlen – abgeleitet vom Unternehmens-WIG (Disziplin 1) und den Schlüsselzielen – und Erlernen des Umgangs mit 4DX.
  • Dauer: 2 Tage.

Schritt 3: Einbindung der (Team-)Leiter

  • Festlegung von 1-2 Team-WIGs mit der vorgesetzten Führungskraft resp. mehreren Führungskräften – Disziplin 1.
  • Erarbeitung zugehöriger Frühindikatoren (Disziplin 2) und physischer Team-Scoreboards (Disziplin 3) mit den Teams; dieser Schritt ist immens wichtig!
  • Anmerkung: Erst in Schritt 4, dem Team-Launch, werden die 1-2 Team-WIGs und die zugehörigen Frühindikatoren verbindlich. Die (Team-)Leiter führen im 4DX-Prozess, Schritt 5, die regelmäßigen WIG-Sessions durch.
  • Dauer des Workshops: 2-3 Tage.

Schritt 4: Team-Launch

  • Vorbereitung und Durchführung interner Workshops, Agendavorschlag:
    • Kurzer Überblick über die Methodik (DX-Prozess).
    • Vorstellung des Unternehmens-WIG und der kompletten Zielkaskade bis zum jeweiligen Team – Disziplin 1.
    • Vorstellung der 1-2 Team-WIGs, Einholung von Feedback.
    • Vorstellung und Überarbeitung der Frühindikatoren – Disziplin 2.
    • Entwurf eines physischen Scoreboards – Disziplin 3.
  • Dauer: 3-4 Wochen.

Schritt 5: 4DX-Umsetzung

  • Start eines wöchentlichen Prozesses resp. Rhythmus´ seitens der oberen Führungskräfte und der (Team-)Leiter zur Erfüllung von Frühindikatoren, um Teilziele zu erreichen – Disziplin 4.
  • Mit jeder Woche entwickeln sich die Teams weiter, gewinnen Erfahrung, verpflichten sich auf immer verantwortungsvollere und effektivere Aktivitäten und verbessern den Ablauf der WIG-Sessions.
  • Dauer: Die Förderung neuer Verhaltensweisen und das Bewältigen unerwarteter Herausforderungen dauern ca. drei Monate. Nach ca. sechs Monaten beginnt 4DX nachhaltig Wirkung auf die Belegschaft zu zeigen.

Schritt 6: Führungskonferenzen

  • Austausch der Führungskräfte über erste Erfolge, erste Misserfolge sowie über Best Practices.
  • Ggf. Anpassung des 4DX-Prozesses und involvierter Rollen.
  • Diese Konferenzen finden quartalsweise statt; Dauer: ca. 4 Stunden.

Wichtige Anmerkungen zu den sechs Schritten:

  • Die 4 Disziplinen müssen in Zusammenarbeit mit kompletten Teams umgesetzt werden; z.B. mit allen Managern, die zur Erreichung der übergeordneten Unternehmensziele nötig sind.
  • Die 4 Disziplinen müssen von allen Führungsebenen umgesetzt werden.
  • Neues Wissen verfestigt sich am besten durch Weitervermittlung an Dritte; hier sind v.a. die oberen Führungskräfte angesprochen!
  • Diese und die (Team-)Leiter sind für die Einführung des Prozesses verantwortlich und müssen aktiv werden. Wenn sie das nicht sind, dann entwickeln sie kein Engagement – Disziplin 3.
  • Wer die 4 Disziplinen vermittelt, muss sie auch leben; alles andere ist unglaubwürdig („walk the talk“).
  • Wenn die oberen Führungskräfte und (Team-)Leiter umsetzen, werden die Teams aufgrund deren Glaubwürdigkeit anders reagieren, als wenn die Disziplinen von einem Dritten eingeführt werden.

Strukturelle Verankerung der Strategieimplementierung 

Strukturell-organisatorisch ist m.E. die Unternehmens- resp. Organisationsentwicklung verantwortlich. Diese muss eine hohe Strategiekompetenz – vorzugsweise in Form eines Strategiebüros – aufweisen. Entlang der Logik des St. Galler Management HAUSes sind neun sog. Raum-Module resp. Aufgabenfelder zu unterscheiden:

Das Wort HAUS ist sehr konkret und hat einen hohen assoziativen Bildgehalt; es setzt sich aus dreimal drei Quadranten – die Räume – zusammen; so erhält man neun auf drei Etagen verteilte Raum-Module. Diese Module stellen grob voneinander abgrenzbare Aufgaben- bzw. Themenfelder dar. Im Sinne eines Integrierten Managements sind sie vertikal und horizontal miteinander verbunden, so werden Silos im Denken und Handeln vermieden. Informationen und Rückkopplungen zwischen allen Modulen heißt, dass Wissen somit auch in die operativen Bereiche und umgekehrt fließt.

Eine detaillierte Beschreibung der neun Aufgaben- bzw. Themenfelder findet sich in Abegglen´s Buch „Unternehmen neu erfinden“. Wenn Sie es bereits gelesen haben, einige Raum-Module anwenden und Ihre Erfahrungen teilen möchten, dann freue ich mich auf Ihren Kommentar am Ende dieses Blogbeitrags.

Inhaltliche Schwerpunkte der Strategieimplementierung

Vor ziemlich genau fünf Jahren habe ich an dieser Stelle über drei DNA-Elemente

  • Effektive und effiziente Ausrichtung der Ressourcen, um Geschäftsstrategien umzusetzen,
  • Fokussierung auf den Kunden, und
  • Organisatorische Fähigkeit, um kritische Unternehmensziele zu unterstützen.

und 15 zugeordnete Strategien berichtet, die inhaltlich für das Gelingen der Strategieimplementierung notwendig sind. Die fünf wichtigsten Strategien sind:

  • qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen liefern,
  • eine Kultur der Sorgfalt und Standards für die finanzielle Stabilität schaffen,
  • Prozesse rund um das Geschäftsmanagement, zur Überwachung und Entscheidungsfindung einfordern,
  • eine starke kundenorientierte Kultur schaffen, und
  • Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten Mitarbeitenden auf allen Ebenen bieten.

Die Kultur taucht gleich zweimal unter den Top-5 auf. Dies nicht ohne Grund. Bereits zu Beginn dieses Beitrages habe ich sie erwähnt (Kultur steter Veränderung). Auch und insbesondere in Verbindung mit Digitaler Transformation ist sie fundamental. In einem Beitrag vom Juli 2018 habe ich hierzu sechs Impulse aus der Praxis niedergeschrieben.

Apropos Digitale Transformation: Mit Blick auf Wachstum und Produktivitätssteigerung zeichnet sich die Strategieimplementierung bei erfolgreich agierenden Unternehmen durch im Wesentlichen sechs Stoßrichtungen aus, die ich in einem Beitrag vom Januar 2018 vertieft habe:

  • Sie kaufen mehr digitale Dienste ein, da diese Dienste billiger werden.
  • Sie führen mehr Datenanalysen durch.
  • Sie geben mehr für wissensbasierte Ressourcen aus.
  • Sie intensivieren die Rekrutierung technisch versierter Mitarbeitender.
  • Sie gehen neue Partnerschaften mit Lieferanten und Forschungseinrichtungen entlang der Wertschöpfungskette ein.
  • Sie legen hohen Wert auf ihre eigene Belastbarkeit und Agilität.

Fazit

Die Methodik zur Strategieimplementierung umfasst also

  • 4 Disziplinen, die es konsequent einzuhalten gilt;
  • 6 Schritte, womit der Umsetzungsprozess institutionalisiert wird;
  • 9 Raum-Module resp. Aufgabenfelder, womit die für die Strategieumsetzung verantwortliche Organisationseinheit kompetent auftreten sollte;
  • 3 DNA-Elemente und 15 Kernstrategien, welche die inhaltlichen Schwerpunkte darstellen, in die es hineinzuarbeiten gilt.

Diese Methodik ist quasi „durchdrängt“ mit einer Kultur der Zielstrebigkeit, einer Kultur steter Veränderung, einer Kultur des Engagements und der Verbindlichkeit.

Kein Thema fasziniert mich seit über zehn Jahren so sehr wie das Strategiemanagement unter Einbindung der strategischen Personalplanung und ich lerne täglich hinzu.