Die Unfähigkeit, sich anzupassen und reibungslos zu transformieren, ist eine häufige Ursache für Frustration und Ermüdung. Besonders frustrierend ist es, wenn eine digitale Transformation auf dem Weg zum Erfolg zu sein scheint, dann aber an Schwung verliert und ihre Ziele verfehlt. Der Schlüssel liegt darin, zu wissen, wie man die Unternehmenskultur so verändert, dass sie Transformationen fördert.

Impuls 1

Der alte Stil der Top-Down-Führung ist nicht mehr ratsam, um eine Unternehmensveränderung herbeizuführen. Eine erfolgreiche Führungskraft wird eher die Rolle des Moderators einnehmen, der unterschiedliche Meinungen und Talente zusammenbringt.
Die Unternehmenskultur muss man sich eher wie ein neuronales Netzwerk als wie eine Leiter vorstellen. In einem neuralen Netzwerk sind viele Knoten miteinander verbunden, wobei kein einzelnes Individuum dafür verantwortlich ist, alle Antworten zu haben.
Eine erfolgreiche Führungskraft kann die Potenziale des gesamten Unternehmens nutzen, indem sie die richtigen Fragen stellt, anstatt jedes Mal die richtige Antwort zu finden. Als „Gastgeber“ bringt diese Führungskraft Menschen zusammen und schafft eine vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre, um Lösungen zu ermöglichen.

Impuls 2

Drei Erfolgsfaktoren sind meines Erachtens besonders hervorzuheben: eine überzeugende Geschichte, eine engagierte Führung und eine gut durchdachte Roadmap.

  1. Um eine Transformationsgeschichte fesselnd zu gestalten, stellen Sie bitte sicher, dass sich die Mitarbeiter darin wiederfinden. Sie sollten nicht nur verstehen, wohin sie gehen, sondern auch wer sie sind und warum sie dorthin gehen. Für eine effektive Geschichte müssen die Führungskräfte Ziele und Bedeutung definieren.
  2. Engagierte Führung bedeutet, sich auf eine fesselnde Geschichte zu einigen, welche die Realität widerspiegelt und zeigt, wie das Unternehmen die „grosse Idee“ erreicht.
  3. Die Roadmap sollte aus der Perspektive der Menschen geschrieben werden, die von der Veränderung betroffen sind, nicht aus Sicht derer, die sie initiieren.

Haben Sie also eine „Erzählung für die Seele“ parat, welche Gespräche und Dialoge beinhaltet, welche die menschliche Psyche beleben und verstärken. Wenn Führungskräfte angstbasierte Botschaften wie „finde dich damit ab!“ verwenden, müssen sie sich selbst „damit abfinden“.

Impuls 3

Vier Best-in-Class-Elemente sind für einen digitalen Transformationsprozess notwendig:

  1. Verbinden Sie die Herzen Ihrer Mitarbeiter mit ihren Köpfen. Versetzen Sie die Führungskräfte in die Lage, Erfahrungen von Kunden und anderen Interessengruppen zu nutzen und sie so zu gestalten, dass sie ihren Mitarbeitern ermöglichen, sich selbst in dieser Geschichte zu sehen.
  2. Entwickeln Sie die Fähigkeit, sich mit Stakeholdern zu befassen, die sehr unterschiedlich sind; sei es aufgrund der Vielfalt der Generationen oder der Tatsache, dass sich Menschen an verschiedenen Orten befinden, wo und wann die Botschaft vermittelt wird.
  3. Initiieren Sie Schlüsselpartnerschaften über mehrere Funktionen (HR, OD, etc.) hinweg. Jede dieser Funktionen hat eine einzigartige Rolle bei der Erstellung der Unternehmensgeschichte und bei der Sicherstellung, dass sich individuelle Geschichten zu einer gemeinsamen Geschichte verbinden. Diese muss das gewünschte Verhalten für jeden Mitarbeiter kommunizieren und transportieren.
  4. Messen Sie den Einfluss der Geschichte. Es sollte eine kontinuierliche Rückkopplungsschleife geben, welche folgende Fragen beantwortet: Funktioniert unsere Geschichte oder nicht? Erreicht die Geschichte die Herzen der Menschen?

Impuls 4

Ein ähnlicher erzählender Prozess findet statt, wenn die postdigitale Strategie eines Unternehmens transformiert wird.
Die meisten digitalen Transformationsprojekte haben ein Warum, Wie, Was und Wann. Während sich v.a. Ingenieure und Führungskräfte häufig auf das Wie konzentrieren wollen, ist es für Change Agents wichtig, das Warum zu betonen. Fragen Sie die Teammitglieder:

  • Warum ist eine Änderung notwendig? warum jetzt?
  • Passt die Veränderung zur Vision des Unternehmens?
  • Welche Chancen und Risiken gehen mit dieser Veränderung einher?
  • Welche abweichenden Stimmen sollten Sie sich zur Frage, warum eine Änderung erforderlich ist, anhören, bevor die Entscheidung getroffen wird?

Impuls 5

Für eine erfolgreiche Umsetzung einer Digitalen Transformation gilt:

Es ist einfach, die Stärke der Online-Collaboration-Tools hervorzuheben und die Meinung zu vertreten, dass Distanz keine Rolle mehr spielt und Sie von überall aus arbeiten können. Aber Menschen sind fest verdrahtet, um andere Menschen zu verstehen und zu mögen. Unterschätzen Sie nicht den Vorteil, wenn Sie Ihr Team physisch zusammenbringen, um Teamwork zu stärken.

Menschen mögen es nicht, dass über ihre Ideen geurteilt wird. Ein nützliches Werkzeug zur Bewertung von Ideen ist zu sagen: „Ich mag Ihre Idee, sie gefällt mir, ich frage mich …“. Das bringt Ihre Sichtweise auf den Punkt, indem Sie mit den anderen Teammitgliedern auf Augenhöhe argumentieren und diskutieren.

Impuls 6

Wenn es um nachhaltige Veränderungen geht, sind die mittleren Führungskräfte die Hauptakteure.

Führungskräfte der mittleren Führungsebene haben die Aufgabe, die Vision in eine umsetzbare Strategie zu überführen und sind befugt, die Anreize in der Kultur zu ändern. Top-Führungskräfte konzentrieren sich auf das große Ganze; sie delegieren das „Wie“ einer Transformation auf die Führungsebene darunter. Frontline-Manager arbeiten an zugewiesenen Programmen und sind häufig nicht in der Lage, wesentliche Änderungen an der Unternehmenspolitik vorzunehmen.

Die mittleren Führungskräfte sind am richtigen Ort positioniert, um festzustellen, ob eine Veränderungsinitiative erfolgreich sein wird. Sie haben die Verantwortung für weitreichende Entscheidungen. Darüber hinaus verfügen sie über unternehmensweite Beziehungen, die dazu beitragen können, Personen über verschiedene Funktionen hinweg zusammenzubringen, um wichtige Änderungen vorzunehmen, die sich auf Personen, Prozesse und Kunden auswirken. Bei einer erfolgreichen Transformation kann das mittlere Management seine Netzwerke, die häufig als institutionelles Nervensystem fungieren, dazu nutzen, die Unternehmenspolitik in die Tat umzusetzen.