Wo immer ich derzeit zum Thema Strategie unterwegs bin kommen neben methodischen Fragen sehr rasch Fragen zur Führung auf, wie z.B.: Welche Art der Führung benötigen wir, um die Strategie umzusetzen? Welche Führungskompetenzen sind absolut notwendig, welche „nice-to-have“? Schaffen wir den notwendigen Wandel mit der aktuellen Führungsmannschaft?

In der Regel nehme ich zur Beantwortung dieser und ähnlicher Fragen Bezug auf zwei weltweit angelegte Studien, an denen ich mitarbeiten durfte:

Zu beiden Studien gibt es exzellente Leitfäden resp. Assessment Guides, die wir in unseren Projekten einsetzen. Die Essenz aus diesen Projekterfahrungen habe ich im Folgenden entlang von drei „Überschriften“ zusammengefasst:

  • Anforderungen an Führungskräfte,
  • Bedeutung der Kultur, und
  • Anforderungen an die Führungskräfteentwicklung.

Anforderungen an Führungskräfte

Nachfolgend nur einige wenige Punkte, die Sie zum Nachdenken anregen mögen:

Die große Chance besteht darin, dass sich Führungskräfte stärker an der Mobilisierung des Wandels und Steuerung des gesamten Veränderungsprozesses aktiv beteiligen und akzeptieren, dass dieser Prozess bei ihnen selbst beginnt, denn: nur wer sich selbst führen kann, kann auch andere führen (frei nach Stephen R. Covey).

Ohne engagierte Führungskräfte gibt es keine engagierte Belegschaft und damit keine effektive Strategieumsetzung („readiness gap„). Seit Jahren verändern sich jedoch die Engagement-Indizes in der DACH-Region – z.B. gemessen im Rahmen der Gallup Studien – nur geringfügig.

Digitale Kompetenz – u.a. Führen unter Einbindung digitaler Technologie, Anpassungsfähigkeit, intensive Zusammenarbeit, Identifikation und Entwicklung zukünftiger Talente, 360-Grad-Denke – differenziert heute bereits Gewinner und Verlierer. Künftig wird sich diese Entwicklung noch beschleunigen; hierfür ist digitale Ethik notwendig. „Digitale Pioniere“ oder „Digital Leaders„, wie sie häufig genannt werden, handeln entschlossener, antizipieren schneller notwendige Veränderungen, halten Effektivität trotz mangelnder Vorhersagbarkeit aufrecht, navigieren geschickter durch Komplexität, agieren sicher in einer hoch digitalen Umgebung, und nutzen Daten zur Entscheidungsfindung.

Um erfolgreich zu sein, müssen sich Führungskräfte mit organisatorischer Trägheit, Widerstand und Angst auseinandersetzen. Die meisten der etablierten Führungskräfte zögern, die bekannte Welt, in der sie Experten sind, zu verlassen und eine zu betreten, in der sie Lernende sein müssen – und unvermeidlich Fehler machen.

Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für Führungskräfte ist Volition; auch: Umsetzungswille, Durchhaltevermögen, Zielstrebigkeit. Aus Sicht von Psychologen zählt dieser Charakterzug zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren überhaupt, mehr noch als Intelligenz. Dies geht eng einher mit Resilienz; auch physische Widerstandsfähigkeit; also der Fähigkeit, Krisen zu bewältigen und sie durch Rückgriff auf persönliche und sozial vermittelte Ressourcen als Anlass für Entwicklungen zu nutzen.

Bedeutung der Kultur

Führungskräfte mit den oben skizzierten Eigenschaften reflektieren sich selbst und äußern sich klar zu ihren eigenen Einstellungen und Werten. Sie handeln in Übereinstimmung mit ihren Überzeugungen – mit Transparenz, Ehrlichkeit, Offenheit und Wertschätzung gehen sie im Alltag mit gutem Beispiel voran. Insgesamt 16 Lebensmotive spielen dabei eine Rolle (vgl. Reiss Motivation Profile):

Es liegt in der DNA engagierter Führungskräfte („12 spezifische Verhaltensweisen“), eine überzeugende Vision zu entwickeln und diese Vision in einer Weise zu vermitteln, die andere sehen und ebenfalls daran teilhaben möchten. Auf diese Weise vermitteln sie Sinn, fördern Stolz und Leidenschaft, sowie persönliche Passung in ihrer Belegschaft.

Wie in einem früheren Beitrag bereits dargelegt sind vier Faktoren für eine Teamkultur mit hohem Engagement wichtig:

  1. Das Entwickeln, Kommunizieren und Verstehen des Teamzweckes ist von entscheidender Bedeutung: Warum gibt es das Team? Wie bringen Zielkaskadierung, SMART-Ziele, etc. die Organisation voran?
  2. Teams können ohne Vertrauen und Integrität nicht funktionieren. Daneben setzen engagierte Führungskräfte auf transparente und klare Kommunikation, auf eine effektive Ermächtigung und Delegation, auf Belohnung und Anerkennung, sowie auf eine klare, strategische Ausrichtung.
  3. Führungskräfte können eine engagierte Kultur nicht alleine aufrechterhalten; Teammitglieder beeinflussen diese stark.
  4. Hoch engagierte Teams können Unternehmen bei der Innovation unterstützen.

Deshalb wird es für Führungskräfte auch zunehmend wichtig, organisatorische Intelligenz aufzubauen; dies bedeutet, Bedingungen und Kulturen zu schaffen, in denen agile Teams neue Produkte, Dienstleistungen und Prozesse schnell kreieren, verfeinern und anpassen können.

Bei immer kürzeren Veränderungszyklen in postmodernen Organisationen bewahrt demzufolge eine starke gemeinsame, werteorientierte Kultur und digitale Ethik Organisationen vor dem Auseinanderfallen. Mitarbeitenden wird Vertrauen entgegengebracht, wobei sich diese an einer Reihe gemeinsamer Werte orientieren, statt an dicken Regelbeschreibungen und Absprachen.

McKinsey publizierte kürzlich im Beitrag „Culture for a digital age“ u.a. eine interessante Kernaussage: Kulturelle Hindernisse korrelieren deutlich mit der negativen Wirtschaftsleistung. Am stärksten schlägt das Fehlen einer Innovationskultur zu Buche [s. Evaluation Innovation/Kultur/Marke]. Danach folgen die Silostrukturen und die zu geringe Risikobereitschaft. Führungskräfte, die auf organisatorische Kulturen warten, um sich organisch zu verändern, bewegen sich zu langsam, wenn die digitale Durchdringung wächst, die Grenzen zwischen den Sektoren verschwimmen und die Wettbewerbsintensität zunimmt. Stattdessen sind Führungskräfte gefordert, Kultur pro-aktiv mit zu gestalten. (vgl. acht Merkmale der Organisationskultur).

Anforderungen an die Führungskräfteentwicklung

Auch hierzu nur einige Denkanstöße:

Die Entwicklung von Führungskräften sollte v.a. die Denkweise (das Mindset) statt Fähigkeiten betonen; d.h. ihre vertikale Entwicklung (mit Fokus auf Urteilsfähigkeit und soziale Kompetenz) wird zunehmend wichtiger als ihre horizontale Entwicklung (technische Fähigkeiten, Expertenwissen). Weltweit gesehen nutzen Führungskräfte hierfür v.a. zertifizierte, formale Entwicklungsprogramme und funktionsübergreifende Rotationsmöglichkeiten.

Ziel sollte sein – vgl. auch: vier Kernsätze zur Führungskräfteentwicklung -, die folgenden Verhaltensweisen zu entwickeln:

  • Führungskräfte machen andere mit für Leistung verantwortlich,
  • sie treffen schwierige Entscheidungen – auch und gerade bei Unsicherheit,
  • sie stellen Sinn ins Zentrum,
  • sie kommunizieren Strategien effektiv,
  • sie äußern sich optimistisch über die Zukunft ihres Unternehmens,
  • sie wissen, wie man Wandel bewältigt, und
  • sie haben ein klares Bild über externe Geschäftstrends.

Ernst Wyrsch, Dozent an der St. Galler Business School, stellt folgende Entwicklungsfelder bei Führungskräften in den Vordergrund:

  • Eigenverantwortung: Die Ausnutzung des eigenen persönlichen Handlungsspielraums.
  • Einsatzbereitschaft: Eine persönliche Grundhaltung, die zu einem vorbehaltlosen Engagement zugunsten geforderter und notwendiger Ziele in den Bereichen Arbeit, Unternehmen und Privatem führt.
  • Gestaltungswille: Der persönlich verankerte Antrieb, Produkte, Verhältnisse und Beziehungen gemäß eigenem Wissen und entsprechend eigenen Werten und Erfahrungen auszuformen oder neu zu entwickeln.
  • Initiative: Die persönliche Fähigkeit zum pro-aktiven Engagement für einen Gegenstand, eine Aufgabe, ein Ziel.
  • Mobilität: Die individuelle Bereitschaft zur Veränderung des Arbeitsplatzes, der Arbeitsaufgaben, des Mitarbeiterkreises und zur notwendigen, freiwilligen Aneignung der dafür notwendigen fachlichen, methodischen und sozialen Erfahrungen in Form von Weiterbildung und informellem Lernen.
  • Offenheit für Veränderungen: Eine der wichtigsten persönlichen Voraussetzungen, um aktiv zu werden bzw. zu bleiben.
  • Selbstmanagement: Die Fähigkeit, das eigene Handeln aktiv und weitgehend unabhängig von unterstützenden oder störenden Faktoren situationsentsprechend zu realisieren.

Laut weltweiter Untersuchungen hat die Führungskräfteentwicklung deutliche Auswirkungen auf Mitarbeiterbindung, Produktivität, Rentabilität und Kundentreue. Zusätzliche Auswirkungen umfassen das Identifizieren von Wachstumsimpulsen für die Organisation, die Verbesserung der eigenen Effizienz und Effektivität, ein höherer Beitrag bei der Strategieumsetzung, sowie eine verbesserte Kommunikation.
Investitionen in Entwicklungsprogramme lohnen sich v.a. hinsichtlich der Verbesserung der Finanzergebnisse, der Gewinnung und Bindung von Talenten, der Förderung einer Leistungskultur, sowie der Steigerung organisatorischer Agilität.

Fazit

CEOs arbeiten aktuell daran, Führungsmannschaften von strategischen Denkern heranzubilden, die anpassungsfähig, unternehmerisch handelnd (mit einem Fokus auf Geschäftswert und Geschäftsmodelle) und in der Lage sind, Mitarbeiter zu inspirieren. Sie fördern eine offene und transparente Sprechkultur, kommunizieren effektiv und binden Daten in ihre Entscheidungsfindung mit ein.

Führungskräfte müssen beides können: sowohl Risikobereitschaft zeigen und Freiräume für Neues geben als auch dafür Sorge tragen, dass das Kerngeschäft läuft und die wirtschaftliche Basis gesichert bleibt. Dieser Spannungsraum erzeugt Zielkonflikte bei der Verteilung von zeitlichen Ressourcen, Kapazitäten und Investitionen. Die wichtigste Herausforderung ist es demzufolge, eine Kultur zum Leben zu erwecken, in der sich Kerngeschäft und Innovation gegenseitig befruchten.

Ein weiteres Spannungsfeld, das Führungskräfte bewältigen sollten, existiert zwischen Wirtschaftlichkeit und Menschlichkeit. Der Grat zwischen Wirtschaftlichkeit und Menschlichkeit ist schmal und erfordert eine gute Wahrnehmungsfähigkeit. Selbst wenn beide Dimensionen als gleichwohl bedeutend angesehen werden, sind Risiken vorhanden, für z. B. menschliche Überforderung und wirtschaftliche Fehlentscheidungen.

Folgende 10 Leitfragen sollten Sie sich beim Blick auf Ihre Führungsmannschaft im Kontext der Strategieumsetzung stellen:

  • Kommunizieren Ihre Führungskräfte Vision, Mission, Leitsätze und Werte sowie strategische Ziele in einer Weise, welche die Mitarbeitenden begeistert und mental aufbaut?
  • Geben Ihre Führungskräfte eine klare strategische Richtung für die Organisation vor und beherrschen sie die Disziplin der Fokussierung?
  • Sprechen Ihre Führungskräfte hinreichend Belohnungen und Anerkennung gegenüber den Mitarbeitenden aus?
  • Treiben Ihre Führungskräfte Geschäftswachstum und -entwicklung voran?
  • Tun Ihre Führungskräfte alles nur Mögliche, um Vertrauen aufzubauen und integer zu handeln?
  • Hinterfragen Ihre Führungskräfte den Status Quo und inspirieren sie zu Innovation und Kreativität?
  • Fördern Ihre Führungskräfte eine Kultur der Zusammenarbeit und des Engagements?
  • Setzen Ihre Führungskräfte eine hohe Messlatte resp. hohe Standards an Mitarbeitende und sorgen für strategische Klarheit?
  • Schaffen Ihre Führungskräfte ein Gefühl der Dringlichkeit und der Verantwortlichkeit unter den Mitarbeitern?
  • Steht die Befähigung der Mitarbeitenden für aktuelle und zukünftige Aufgaben bei den Führungskräften im Vordergrund?