Der „Digital Leader“ ist die Führungskraft, der die gesamte digitale Transformation des Unternehmens leitet. (1) Was tut er, was ist seine Rolle? (2) Wie tut er es, welche Fähigkeiten und Kompetenzen zeichnen ihn aus? (3) Wer ist er, welchen Titel (CxO) hat er? (4) Woher kommt er, welche Erfahrungen bringt er mit?

Digitale Transformation nutzt digitale Technologien und die von ihnen erzeugten Daten, um Unternehmen, Mitarbeiter, physische Vermögenswerte und Prozesse miteinander zu verbinden. Innerhalb eines Unternehmens führt dies häufig zu erheblichen Änderungen der Geschäftsstrategie, um die sich schnell ändernden Kundenbedürfnisse zu nutzen, neue Chancen zu ergreifen und aufkommende Risiken abzuwehren. Diese Änderungen können ein einzelnes Unternehmen umformen oder eine ganze Branche grundlegend verändern.

Ungefähr zwei Drittel der Führungskräfte glauben, dass die digitale Transformation für ihre Unternehmen oberste Priorität hat, und noch mehr sind der Meinung, dass ihre Organisationen neue Führungspersönlichkeiten finden müssen, um in der digitalen Wirtschaft erfolgreich zu sein. „Mangel an digitaler Führung“ ist die grösste Barriere, die von Unternehmen identifiziert wurde, die gerade mit der digitalen Transformation begonnen haben (Studie im Harvard Business Review). Bezogen auf Deutschland kommt die Studie der „Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA)“ zum Ergebnis, dass sich an der Führungspraxis dringend etwas ändern muss.

Was braucht es also, um die Lücke zwischen den Führungskräften, die Firmen bereits beschäftigen, und solchen, die sie benötigen, zu schliessen?

Was tun Digital Leader?

Der Digital Leader unterscheidet sich von der bisher etablierten Führungsrolle v.a. durch folgende grundsätzliche Verantwortlichkeiten und Verhaltensweisen:

  • Digitaler Visionär: Viele leitende Angestellte hatten nur eine begrenzte Kenntnis über die digitale Wirtschaft – die Akteure, Technologien, neue Geschäftsmodelle, Betriebsmethoden, Chancen und Risiken. Der Digital Leader schliesst diese Lücke. Wenn dieses Know-how mit dem Wissen des Unternehmens gekoppelt ist, kann der Digital Leader eine neue Vision dessen, was das Unternehmen sein kann, formulieren.
  • Digitaler Scout und Erkunder: Digitale Transformation erfordert, dass Unternehmen für die Aussenwelt viel offener werden und tiefer mit ihr interagieren. Der Digital Leader überschreitet also die Grenze, die ein Unternehmen von ihrer Umgebung trennt, und bekommt in jeder einen Fuss in die Tür. Das Scannen der Umwelt und das Sammeln von Informationen über die Wettbewerbsfähigkeit sind für viele Unternehmen Routine, aber sie sind für die digitale Transformation noch wichtiger. Der Digital Leader ist wie ein Kundschafter an der Spitze einer Erkundungstruppe; ständig wachsam, um mögliche Bedrohungen zu antizipieren und andere über die Zukunft zu informieren. Da sich dieses neue Gebiet so schnell ändert, aktualisiert der Digital Leader die „Landkarte“ ständig. Auf dem Weg dorthin trifft ein guter Pfadfinder auch Freunde, um sowohl als Informationsquelle als auch als potenzieller Verbündeter zu dienen. Die Pflege eines externen Netzwerks ist für einen Digital Leader ebenso wichtig.
  • Einflussnehmer, geschäftlicher Ratgeber und Mitarbeiter: Die Business Intelligence, die der Digital Leader in das Unternehmen zurückbringt, ist ein Katalysator für Veränderungen – aber nur, wenn der Rest des Führungsteams weiss, was er damit anfangen soll. In vielen Unternehmen entwickelt der Digital Leader sowohl die Digitalstrategie als auch die Umsetzung in Zusammenarbeit mit anderen Experten und Führungskräften.
  • Digitales Bindeglied: Der Digital Leader ist ein wichtiges Bindeglied, indem er digitale Projekte, Experimente, Daten und Erkenntnisse sowie Talente im gesamten Unternehmen miteinander verbindet. Technologie macht dies einfacher. Ein Digital Leader, der das Potenzial der neuen Technologien versteht, kann sie dazu nutzen, Einzelpersonen zu stärken und ein dichtes Netz neuer Verbindungen zu schaffen. Diese ermöglichen wiederum eine schnellere Innovation, bessere Einsichten, grössere Flexibilität und neue Wege zur Entwicklung und Nutzung von Talenten.
  • Katalysator und Veränderer: Der Digital Leader dient auch als Störfaktor. Diese Störungen müssen jedoch sorgfältig kalibriert werden.

Wagner unterscheidet in seiner Untersuchung Führungsverhalten noch granularer, nämlich in Bezug auf

  • Unternehmensführung (Hierarchien abbauen, Vernetzung ermöglichen, Digital Talents gewinnen, Vision vorgeben, Wandel ermöglichen, Kundenorientierung leben),
  • Mitarbeiterführung (Coach sein, Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellen, Fehlerkultur leben, Freiräume schaffen, Orientierung vermitteln, Vertrauen aufbauen, Lernen ermöglichen und fördern, über Ziele führen, Innovation und Kreativität fördern, für Mitarbeiter verfügbar und sichtbar sein, an Mitarbeiter delegieren, Sinnstiftung vermitteln, projektbezogen Führen, Digital Talents binden) , sowie
  • Selbstführung (als Vorbild agieren, Offenheit leben, Grenzen (er-)kennen, lebenslang lernen).

Die Kultur ist dabei ein grosses Hindernis. Im Detail bin ich darauf im Beitrag „Auswirkungen digitaler Transformation auf Humankapital (2/3)“ eingegangen.
Um erfolgreich zu sein, muss sich ein Digital Leader mit organisatorischer Trägheit, Widerstand und Angst auseinandersetzen. Die meisten der etablierten Führungskräfte zögern, die bekannte Welt, in der sie Experten sind, zu verlassen und eine zu betreten, in der sie Lernende sein müssen – und unvermeidlich Fehler machen. Viele werden sich unwohl fühlen, wenn sie etwas von ihrer Macht verlieren, so dass Teams agiler und autonomer werden können. Sie stimmen nur widerstrebend zu, wenn es darum geht, ihre eigenen Initiativen und Geschäftsentscheidungen zu hinterfragen oder gar aufzugeben.
Digital Leader werden auch auf anderen Ebenen des Unternehmens auf Widerstand stossen, auch von Mitarbeitern, die befürchten, dass ihre Arbeitsplätze durch die Technologie beseitigt werden könnten. Um solche Hürden zu überwinden, müssen digitale Führungskräfte nicht nur eine Vision für die Zukunft bieten können, sondern auch ein überzeugendes Argument für Veränderungen.

Wie arbeiten Digital Leader?

Folgende Fähigkeiten und Kompetenzen zeichnen einen Digital Leader aus:

  • Neugier und ständiges Lernen: Anstatt alle Antworten zu haben, sollte der Digital Leader Fragen stellen können. Der Digital Leader muss auch die Möglichkeit haben, Ideen auszuprobieren, die sich als Fehler herausstellen könnten – und dann von ihnen lernen.
  • Unternehmerisches Denken: Die digitale Transformation kann sich auf jeden Teil eines Unternehmens, seine Wertschöpfungskette und sein Ökosystem auswirken. Ein potenzieller Nachteil bei der Beauftragung eines CMO, CTO oder CIO zum Digital Leader ist daher die funktionale Befangenheit.
  • Visionäre Denkweise: Der Digital Leader muss Dinge sehen können, die es noch nicht gibt. Das ist mit häufigen Richtungswechseln verbunden und kann bedeuten, dass Digital Leader Chancen und Möglichkeiten erkennen, die das Unternehmen letztendlich neu definieren.
  • Externe Antennen und Netzwerke: Digital Leader können nicht engstirnig sein. Sie müssen externe Netzwerke aufbauen und kontinuierlich erneuern, um sowohl als Informationsquelle als auch als Reservoir potenzieller Partner zu dienen.
  • Verwendung und Analyse von Daten: Digital Leader müssen die Fähigkeit besitzen, Daten zu nutzen, um zu innovieren, Optionen zu erkunden und Entscheidungen zu treffen. Daten und Analysen sind nicht nur ein Nebenprodukt der digitalen Transformation – denken Sie an die Daten, die durch das Internet der Dinge generiert werden, oder an die Erfahrungen der Kunden, die über soziale Medien verfügbar sind.
  • Unternehmen am Laufen halten: Der Digital Leader muss in der Lage sein, innerhalb eines grossen, oft langsam agierenden Unternehmens geschickt zu manövrieren. Dies ist keine leichte Aufgabe, vor allem, wenn neue Ideen an organisatorische Silos stossen und die etablierte Machtstruktur gefährden. Andere zu beeinflussen, um Dinge zu erledigen, erfordert Statur, Glaubwürdigkeit und Einfluss.
  • Digitales und geschäftliches Wissen: Viele Digital Leader haben in kleineren Unternehmen, oft Start-ups, gearbeitet oder in Tech-Unternehmen. Einige haben ein Ingenieurstudium absolviert, manche haben ein IT-/Software-Unternehmen geleitet und agile Innovationsmethoden implementiert. Aber Technologie ist nur ein Teil der Rolle. Digital Leader suchen aktiv nach geschäftlichen Herausforderungen, die durch Technologie angegangen werden könnten, und bringen Ideen voran, indem Daten zur Unterstützung genutzt werden. Technologie ist also eng mit der Geschäftsstrategie verbunden.
  • Komfortniveau mit neuen Führungsverhalten: Damit die digitale Transformation erfolgreich sein kann, müssen Führungskräfte auf allen Ebenen alte Verhaltensweisen modifizieren. Sie müssen transparenter sein, Informationen austauschen, ihre Argumentation erklären und Fehler zugeben, während sie merken, was sie von ihnen gelernt haben. Sie müssen sicherstellen, dass die Mitarbeiter dasselbe tun können. Digitale Führungskräfte müssen Kunden, Mitarbeitern und einander mehr zuhören. Sie müssen dem Lernen mehr verpflichtet sein, als alle Antworten im Voraus zu kennen. Und sie müssen einen Teil ihrer Macht abgeben, damit Teams autonomer werden können. Digitale Führungskräfte müssen Coaches und Ratgeber sein, nicht Kommandeure und Controller. Sie müssen klare Ziele und Zeitvorgaben setzen und andere entscheiden lassen, wie sie diese erreichen. Dies ist eine große Aufgabe für jeden, der in einer traditionellen Organisation aufgewachsen ist und eine Karriere auf Wissen, Tun, Erklären und Kontrollieren aufgebaut hat. Digital Leader müssen jedoch als Vorbilder dienen und die Veränderungen leben, die sie bei anderen Führungskräften und Managern erwarten. Digital Leader können auch zeigen, wie Technologie diese neuen Verhaltensweisen unterstützen kann. Interne Plattformen für soziale Medien und Zusammenarbeit können zu Trägern der öffentlichen Diskussion zwischen Führungskräften und Followern werden. Sie können Echtzeitdaten zur Stimmung in der Belegschaft (Employee Sentiment) liefern, sodass Führungskräfte Probleme schnell lösen können, bevor sie grösser werden.
  • Toleranz für Unsicherheit: Der Digital Leader sollte sich bei der Beantwortung einer Frage mit „Ich weiss es nicht“ nicht bedroht fühlen. Das kommt mit den Umwälzungen im Unternehmen. Der überzeugte Glaube an die digitale Strategie des Unternehmens hilft jedoch, diese Unsicherheiten auszuhalten.

Im Beitrag „Was ist der Status Quo von HR im Thema Digitalisierung? (Teil 2/3)“ finden Sie konkrete Anwendungsbeispiele von Lufthansa und Daimler.

In der bereits o.g. Untersuchung von Wagner unterscheidet er – untergliedert nach Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen – folgende Führungskompetenzen:

  • Fachkompetenzen: übergreifendes technologisches Verständnis, zielgerichteter Umgang mit Mensch-Maschine-Interaktion, Smart Data, künstlicher Intelligenz, sowie Social Media.
  • Methodenkompetenzen: Change-Management, Analytics, interdisziplinäre Zusammenarbeit, Kreativität & Innovation, visionäres, zukunftsorientiertes, strategisches, sowie holistisches Denken und Handeln, Verständnis für übergreifende Geschäftsprozesse, effizientes Arbeiten und effizienter Ressourceneinsatz, Wissensmanagement, Umgang mit Ambiguität.
  • Sozialkompetenzen: Flexibilität / Anpassungsfähigkeit / Agilität, Empowerment, Umgang mit Diversity & Inclusion, Offenheit, Teamfähigkeit, Empathie. lebenslanges Lernen, Motivation, Kommunikationsfähigkeit, Networking / Vernetzung, Talent Management, unternehmerisches Denken und Handeln, Coaching, Entscheidungsfähigkeit, Vertrauen, Kooperationsfähigkeit / Partizipation, Risikobereitschaft, Reflexionsfähigkeit, Delegationsfähigkeit, Feedback, Resilienz.

Wo auch immer der Digital Leader in der Führungsrolle sitzt, ist die Position möglicherweise nicht dauerhaft. Das ultimative Ziel besteht vielmehr darin, dass digitale Führungskräfte sich aus dem Geschäft zurückziehen, indem sie dazu beitragen, digitale Fähigkeiten unternehmensweit auszubauen.

Wer sind die Digital Leader?

Die eigentliche Frage ist nicht, ob Unternehmen einen Chief Digital Officer (kurz: CDO) brauchen, sondern unter welchen Bedingungen. Wenn das Engagement des CEO und des Vorstands ausreichend ist, ist die Position möglicherweise nicht erforderlich. Andernfalls kann es von Vorteil sein, einen Outsider hereinzubringen, um die Dinge aufzurütteln. Das ist aber nur ein vorübergehender Bedarf. So wie die digitale Strategie eines Unternehmens schliesslich mit der Geschäftsstrategie verschmilzt, sollten das Wissen und die Fähigkeiten des CDO letztendlich die Geschäftsführung durchdringen und auf den Rest der Führungsmannschaft sowie strategisch notwendiger Mitarbeiter*innen übergreifen. Wenn dies passiert, ist der CDO möglicherweise in einer hervorragenden Position, um beispielsweise die Umsetzung einer Strategie oder einer Innovation zu leiten.

Woher kommen die Digital Leader?

Es gibt eine Fülle an Talentstrategien (Rekrutierung, Entwicklung, Interim Management, etc.), um die digitale Führung zu sichern, die Unternehmen benötigen. Ebenso wichtig ist, dass Unternehmen eine digitale Denkweise in der gesamten Führungsebene und letztendlich in der gesamten Belegschaft schaffen.

Im oben bereits zitierten Beitrag „Auswirkungen digitaler Transformation auf Humankapital (2/3)“ bin ich u.a. auf einen intelligenten Strategie-Mix aus „Buy, Build, Borrow“ eingegangen. Dieser gilt auch mit Blick auf Digital Leader:

  • Buy – Rekrutierung: Neue digital affine Talente in das Unternehmen mit einzubringen und die neuen Mitarbeiter in herausragende Rollen resp. Positionen zu versetzen, kann an und für sich als Katalysator für Veränderungen wirken. So kann das Talent auch aus einer ganz anderen Branche kommen. Jemanden aus einem Technologieunternehmen oder als Gründer eines Start-ups zu rekrutieren, mag als eine gute Möglichkeit erscheinen, die digitale Transformation voranzutreiben. Ein solcher Kandidat verfügt jedoch möglicherweise nicht über die Fähigkeiten zur Zusammenarbeit, zum Change Management und hat noch nicht den Einfluss, den ein grosses, seit langem bestehendes Unternehmen erfordert. Ein Weg, um diesen Mangel zu überwinden, besteht darin, dass der CEO sich aktiv in die digitale Initiative mit einbringt und klare Ziele für jede Funktion und jeden Geschäftsbereich setzt. Eine weitere Strategie besteht darin, Influencer und Change Agents in der gesamten Organisation zu identifizieren und ihre Hilfe in Anspruch zu nehmen. Häufig besteht die beste Lösung darin, Aussen- und Innenperspektive zu kombinieren. Wenn das Team für digitale Transformation sowohl Personen umfasst, welche die neue Kultur verstehen, als auch diejenigen, welche die bestehende verstehen, ist es einfacher, die Menschen zu überzeugen.
  • Build – Entwicklung: Derzeit entwickeln etwa drei Viertel der Unternehmen neue digitale Führungsprogramme. Viele davon haben ganze Führungsteams auf Expeditionen in das Silicon Valley entsandt, um von Digital-First-Organisationen zu lernen. Viele binden auch Start-ups ein, um über ihre Prozesse für schnelles Prototyping, das Lernen von Kunden, das Führen von Mitarbeitern usw. zu sprechen. Andere organisieren Tauchaufenthalte oder digitale Bootcamps. Führungskräfte können ihren digitalen Scharfsinn auch dadurch verbessern, indem sie mit externen Experten zusammenarbeiten.
  • Borrow – zeitlich befristete Einbindung: In der digitalen Welt werden externe Netzwerke immer wichtiger. Unternehmen haben jetzt bessere Werkzeuge, um Talente zu leihen, egal ob es sich um Einzelpersonen oder ganze Teams handelt. Mit einer Open-Innovation-Plattform wie Kaggle können Unternehmen ein Projekt oder eine geschäftliche Herausforderung veröffentlichen und Problemlöser auf der ganzen Welt einladen, um eine Lösung zu entwickeln und möglicherweise einen Preis zu gewinnen. Bei anderen Plattformen werden externe Talente mit den zeitlich befristeten Nachfragen an Talenten seitens Arbeitgebern in Einklang gebracht. Da digitale Tools es Unternehmen einfacher machen, mit externen Netzwerken in Kontakt zu treten, Kandidaten zu testen und Partner mit den erforderlichen Fähigkeiten zu finden, kann es zunehmend üblich werden, digitale Führungskräfte zeitlich befristet einzubinden.

Unternehmen zögern (zu) häufig, die tatsächliche Anzahl der Personen zu identifizieren, die sich verändern (innerhalb des Unternehmens) oder das Unternehmen verlassen sollten. Es gibt jedoch zahlreiche Anhaltspunkte dafür, dass, wenn große, alt eingesessene Unternehmen digitale Transformationen unternehmen, exakt diese Anpassungen notwendig sind und aktiv angegangen werden sollten. Wie in vielen anderen Situation auch, sollte man hierbei von einer „Normalverteilung“ ausgehen und Optimierungsmassnahmen daran ausrichten.

Welche Führungskräfte-Entwicklungsprogramme sind derzeit gefragt?

Lt. „C-Suite Challenge™ 2019: The Future-Ready Organization“ planen CEOs neben der Verbesserung der formellen Führungskräfteentwicklungsprogramme, v.a. in funktionsübergreifende Rotationsmöglichkeiten zu investieren; ein Entwicklungsprogramm, das für Millennials mit hohem Potenzial als effektiv angesehen wird. Das Erleben mehr digitaler Erlebnisse liegt leider sowohl bei CEOs, als auch bei HR Führungskräften derzeit nur auf Platz 6.

Fazit

Unternehmen brauchen digitale Führungspersönlichkeiten, um die digitale Transformation zu beschleunigen. Derzeit zählen ca. fünf Prozent aller Führenden zu dieser Spezies. Unternehmen benötigen ein „zentrale Figur“ und/oder mehrere Führungskräfte, um digitale Fähigkeiten im gesamten Unternehmen aufzubauen. Dies gilt umso mehr, wenn die aktuelle Geschäftsführung nicht dafür ausgestattet ist. Wenn sich das ändert, ist „Digital“ nicht länger ein eigenständiger Bereich der Führungskompetenz. Bis dahin können Digital Leader jedoch eine unschätzbare Lösung sein, um einen „schwergewichtigen Tanker“ zu bewegen.

Fachkompetenzen werden dabei – wenigstens für Führungskräfte – weniger wichtig; Sozialkompetenzen dagegen am Wichtigsten – insbesondere für Digital Leader! -, gefolgt von Methodenkompetenzen.

Die Rolle des Digital Leader kann mit dem VOPA+-Modell von Dr. Willms Buhse skizziert werden. VOPA steht für Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität

[mehr].

Tim Cole formulierte es so „Die Digitale Transformation beginnt und endet in der Chefetage, aber sie durchzieht alle Unternehmensbereiche“.