Führungskräfteentwicklung ist für CEOs ein Schlüsselthema. Das jährlich für dieses Thema zur Verfügung gestellte Budget ist trotz aller konjunktureller Schwankungen denn auch immens hoch.

Die Frage „Ist das Geld denn gut investiert?“ ist wohl berechtigt, wenn man sich folgende Faktenlage vor Augen führt:

  • 63 % der Führungskräfte bewerten die Qualität ihrer Entwicklungsprogramme als schlecht bzw. als sehr schlecht.
  • 46 % der Führungskräfte sagen, dasss sich die Geschäftsleitung nicht ausreichend in ihre Entwicklung und in die Entwicklungsprogramme einbringt.
  • Lediglich 34 % der Führungskräfte schätzen sich selbst als effektiv ein, wenn es darum geht, länder- und kulturübergreifend zu führen.
  • Gerade einmal 25 % der HR-Experten stufen die Qualität der Führungskräfte ihrer Organisation als hoch ein.

Auf der Basis neuer Forschungsergebnisse zur Führungskräfteentwicklung – DNA of Leaders: Leadership Development Secrets aus dem Jahr 2013 sowie The Global Leadership Forecast (GLF) 2014 | 2015, Ready-Now Leaders: Meeting Tomorrow’s Business Challenges aus diesem Jahr – möchte ich an dieser Stelle deshalb drei Fragen zur Diskussion anbieten:

  1. Auf welche Herausforderungen hin sollten Führungskräfte entwickelt werden?
  2. Welche Programme sind hierfür geeignet?
  3. Wie messen wir den ´business impact´?

Auf welche Herausforderungen hin sollten Führungskräfte entwickelt werden?

Die sog. ´leader readiness´ ist – heute bereits aber noch mehr in der Zukunft – eng verknüpft mit einem souveränen Agieren in einer VUCA world. Hierzu gehören:

  • Das Antizipieren und Reagieren auf die Art und Geschwindigkeit des Wandels (Volatilität).
  • Das entschlossene Agieren, auch ohne klare Richtung und vollständige Gewissheit (Unsicherheit).
  • Die Navigation durch Komplexität, Chaos und Unübersichtlichkeit (Komplexität).
  • Das Aufrechterhalten von Effektivität trotz ständiger Überraschungen und einem Mangel an Vorhersehbarkeit (Mehrdeutigkeit).

Daraus leiten sich vier wesentliche Fähigkeiten für Führungskräfte ab:

  • Die Initiierung und Steuerung von Veränderungen.
  • Die Konsensbildung und das Engagement.
  • Die Inspiration Mitarbeitender hin zu einer herausfordernden Zukunftsvision.
  • Die Führung über Ländergrenzen, Kulturen und Generationen hinweg.

Welche Programme sind hierfür geeignet?

Die weit verbreitete Verteilung 70:20:10 (on-the-job learning / learning from others / formal learning) entspricht nicht der Realität und sollte auch vor dem Hintergrund der vorab skizzierten Herausforderungen hinterfragt werden. Während ´experiential learning´und ´learning from others´ den Schlüssel zu einer effektiven Mischung darstellen, sollten Führungskräfte mehr Zeit für ´formal learning´ einplanen, um so die grundlegenden Führungskompetenzen aufzubauen.

Betrachten Sie ´on-the-job learning´ und ´formal learning´ nicht länger als separate Veranstaltungen, sondern sehen Sie darin Gegenstücke einer integrierten Lernreise.

Ganz wichtig: Das Geschäftsmodell für Führungskräfte wandelt sich von einem regel-basierten System hin zu einem prinzipien-basierten Rahmenwerk. Dieses Rahmenwerk ist verankert in Leitsätzen, die eine unternehmerische Denkweise fördern.

Künftig wird sich die Verteilung in Richtung 50:30:20 verändern. Die Top-5-Programme werden wohl

  • Mentoring,
  • Action Learning Initiativen,
  • Rotationsprogramme,
  • internationale Einsätze, sowie
  • Executive Coaching

sein.

Wie messen wir den ´business impact´?

Basiswerkzeuge sind meines Erachtens das ROI Process Model sowie das ROI V Model. Diese Modelle liefern den logischen Rahmen für die Verbindung der Führungskräfteentwicklung mit deren Auswirkungen auf den Geschäftserfolg. Wir wissen heute:

  • Organisationen mit erstklassigen Führungskräfteentwicklungsprogrammen bringen mit einer Wahrscheinlichkeit von Faktor 8,8 höher qualifizierte und kompetente Führungskräfte hervor; dies im Vergleich zu jenen Organisationen mit niedrig gerateten Programmen.
  • Ein weiterer Vorteil für Unternehmen mit höherwertigen Programmen ist, dass sie mit einer Wahrscheinlichkeit von Faktor 7,4 Führungskräfte in ihren Reihen haben, die sehr engagiert und geneigt sind, in der Organisation zu verbleiben.
  • Führungsfähigkeiten und -kompetenzen helfen, die finanzielle Leistungskraft zu prognostizieren. Organisationen mit hohen Führungsfähigkeiten und -kompetenzen sind 6 mal häufiger unter den Top-20 der finanzstarken Organisationen.
  • Organisationen mit sowohl hohen Führungsfähigkeiten und -kompetenzen als auch hohem Engagement und hoher Bindung seitens der Führungskräfte übertreffen Organisationen ihrer Peer Group aus finanzieller Perspektive um den Faktor 9.

Organisationen, die für die konsequente und erfolgreiche Weiterentwicklung ihrer Führungskräfte bekannt sind, haben einiges gemein:

  • Klarheit der Vision darüber, was starke Führer ausmacht und was – eng mit den Grundwerten verbunden – zu tun ist.
  • Ein im Detail involviertes Senior Leadership Team.
  • Ganzheitliche, systematische Prozesse.
  • Engagierte Fachleute, die die harte Arbeit der Führungskräfteentwicklung in einem turbulenten Umfeld verantworten.

Messgrössen sind:

  • Geschäftsergebnisse (finanzielle Leistung, Wachstum, Marktanteil, Kundenbindung, Anzahl von Patenten, Aktienkurs, Unternehmensmarke und Reputation, Operative Exzellenz),
  • Indikatoren zum Talentmanagement (jährliche Verbesserung interner Beförderungsraten und Bindungsraten, Anteil der Schlüsselpositionen mit leistungsstarken Führungspersönlichkeiten, Anzahl potenzieller Nachfolger pro Managementposition, etc.), sowie
  • Personalkennzahlen, bezogen auf die zu verantwortende Organisationseinheit (Rendite des Humankapitals, Wertschöpfung pro FTE, Kündigungsquote, Anzahl Trainingsstunden pro FTE, Career path ratio, etc.).

Die nachfolgende Präsentation ist ein Auszug meines Vortrages zum Thema, den ich am 7. November in Zürich halten werde.


Was ist Ihre Meinung?

  • Wie gehen Sie bei der Entwicklung Ihrer Führungskräfte vor?
  • Welche Programme stellen Sie in den Vordergrund?
  • Welche Erfahrungen resp. Erfolge haben Sie erzielt?
  • Wie messen Sie diese?

Ich freue mich auf Ihre Kommentare und Anregungen zum Thema „Entwicklung der Führungskräfte: Was geht wirklich?„.