Die Erkenntnis, dass eine Strategie nur so gut wie ihre Umsetzung ist, ist hinlänglich bekannt. Trotz zahlreicher Ansätze und Denkanstöße besteht immer noch große Unsicherheit, welches die besten Wege sind, um Führungskräfte und Mitarbeitende für die Strategie zu begeistern: Bessere Kommunikation? Mehr Überzeugungsarbeit? Klarere Ziele? Mehr Kontrolle? Frühzeitigere Einbindung?

In diesem Beitrag lege ich den Schwerpunkte auf die Kommunikation einer Strategie. Hierbei stellen sich primär folgende Fragen:

  • Welches Vorgehen ist anzuraten, welche Methoden und Werkzeuge sind einzubinden?
  • Warum ist Storytelling für eine erfolgreiche Strategiekommunikation wichtig?
  • Wie kann die Strategiekommunikation zu einer höheren Verbindlichkeit in der Strategieumsetzung beitragen?

Schritt 1: Wissen

Eine erfolgreiche Strategiekommunikation beginnt damit, die Strategie auf wenige Schlüsselelemente wie z.B. verständliche Botschaft und strategischer Leitsatz herunterzubrechen und sie so zu formulieren, dass sie von den Mitarbeitern auch leicht verstanden werden können. Jürgen Fleig schlägt hierzu folgendes Vorgehen vor:

  1. Eine erste, knappe Formulierung in ein bis zwei Sätzen entwerfen.
  2. Testen, ob die Aussage klar und eindeutig ist und ob man sie sich leicht merken kann.
  3. Hinterfragen, ob diese Formulierung auch längere Zeit Bestand haben kann.
  4. Überprüfen, ob die Botschaft Orientierung für die Mitarbeiter bietet, weil sie erkennen können, woran sie ihre Entscheidungen ausrichten sollen.

Mit Blick auf Methoden und Werkzeuge zur Strategiekommunikation ist zu beachten:

  • Die Instrumente sollten aufeinander abgestimmt sein, sie sollten zur allgemeinen internen Kommunikation und zur Organisationskultur passen; ihre Wirksamkeit muss regelmäßig überprüft werden (vgl. Karrlein: Sandwich-Kaskaden, Serious Games; Mauth: Strategiekommunikation).
  • Die Geschäftsführung / der Vorstand wird mit den oberen Führungskräften die Strategie besprechen. Ergebniskennzahlen (i.d.R. lagging indicators) werden auf die einzelnen Funktionsbereiche, Abteilungen und Teams heruntergebrochen und vereinbart; wichtig sind die Frühindikatoren (leading indicators). Auf diese Weise wird für jede Organisationseinheit und jeden Mitarbeiter sichtbar, wie er/sie zur Strategieumsetzung im jeweiligen Bereich beitragen kann.
  • Im Ergebnis werden sich alle Bereiche eines Unternehmens – ggf. entlang der BSC-Dimensionen – darüber verständigen, welche Kennzahlen und Indikatoren hilfreich sind, um den Erfolg des Unternehmens und des einzelnen Teams zu evaluieren und zu beschreiben. Dies schafft eine einheitliche Basis für Bewertungen und Planungen. Beides sind wichtige Elemente der Strategiekommunikation.
  • Die grafische Darstellung der strategischen Ziele in einer Strategie-Landkarte – hierzu erfolgt eine separate Publikation am 27. Februar 2020 – kann die Strategie erfassbarer machen; i.d.R. auf einer DIN-A4-Seite. Eine solche Landkarte visualisiert, wie finanzielle Erfolgsgrößen, zum Beispiel Gewinn oder Umsatz, mit Leistungskennziffern für die Kundenzufriedenheit, die Qualität oder die Abläufe zusammenhängen und wie Prozessverbesserungen und die Weiterbildung der Mitarbeiter zur Umsetzung der Strategie beitragen. Der Vorteil für Führungskräfte und Mitarbeitende liegt darin, dass eine solche Landkarte leicht verständlich und immer präsent ist. Die Strategiekommunikation bezieht sich immer auf diese Karte; das Reden über die Strategie des Unternehmens wird damit viel einfacher.

Schritte 2 und 3: Engagement und Fähigkeiten

Nachdem die Strategie einfach und verständlich formuliert und visualisiert wurde, müssen Erlebnisse geschaffen und der Transfer sichergestellt werden. Führungskräfte in allen Abteilungen müssen mit ihren Mitarbeitern über die Strategie sprechen, Ziele kaskadieren und das tägliche Tun daran ausrichten, sodass Strategie, Ziele und Aktivitäten von den Mitarbeitern verstanden und mitgetragen werden.

Flankierende Informationsmaterialien, die häufig zum Einsatz kommen, sind:

  • Präsentationsunterlagen mit Aussagen zur Strategie (Leitbild, strategische Ziele, etc.) sowie daraus abgeleiteten strategischen Maßnahmen zur Umsetzung,
  • einfache Übersichten und Broschüren für Mitarbeitende, in denen die wichtigen Punkte zusammengefasst sind,
  • Schulungsunterlagen für Mitarbeitende und v.a. für neu zu rekrutierende und sich im Onboarding befindende Mitarbeitende,
  • Handbücher, Leitfäden und Guidelines für Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungsgespräche,
  • Texte für interne und externe Medien- und Pressearbeit, wie z.B. Mitarbeiter-/Kundenzeitung, Website, Social Media und Blog.

Im Hinblick auf die Schaffung von Begeisterung und Engagement für die Strategiearbeit spielt die Story der Strategie eine zentrale Rolle: Die Geschichte sollte angestrebten Veränderungen einen Sinn verleihen und den Beitrag jedes Einzelnen herausstellen. Die Kunst ist, in einfachen Worten darzulegen:

  • Warum verfolgen wir die Strategie?
  • Was sind unsere Ziele?
  • Was ändert sich für Führungskräfte und Mitarbeitende?
  • Warum ist die Strategie gut, ggf. sogar dringend not-wendig für das Unternehmen und die Mitarbeitenden?
  • Welchen Beitrag kann jeder Einzelne leisten?

In Gesprächen wird demzufolge für jeden Mitarbeitenden herausgearbeitet: Wie kann ich zum Erfolg des Unternehmens beitragen?

Schritt 4: Verhalten

Ist die Strategie bei den Mitarbeitern angekommen, sollten diese ihre Entscheidungen und ihr Tun an der Strategie ausrichten. Dabei haben die Führungskräfte eine Vorbildfunktion. An den Entscheidungen der Führungskräfte zeigt sich, wie ernst es das Management selbst mit der Strategie meint.

Die Wirksamkeit der Strategie und die Umsetzung strategischer Leitsätze können jederzeit mit Hilfe der o.g. Strategie-Landkarte überprüft werden. Die damit verbundenen Kennzahlen und Indikatoren machen sichtbar, was erreicht wurde und wo es Defizite gibt. Der Ist-Stand und die Ergebnisse müssen mit den Plänen und Strategien abgeglichen und ebenfalls kommuniziert werden. Bei Bedarf werden Pläne auf transparente Weise angepasst und Ressourcen und Budgets anders verteilt.

Zusammenfassend ergibt sich also folgendes Bild:

Fazit

Die erfolgreiche Umsetzung einer Unternehmensstrategie bedarf der vollen Unterstützung möglichst aller Mitarbeitenden. Diese sicherzustellen ist Aufgabe des Managements. Die Strategiekommunikation wird dabei zu einem zentralen Führungsinstrument. Erst wenn Führungskräfte über die Strategie sprechen und Mitarbeiter sie verstehen, kann sie umgesetzt werden.

Strategiekommunikation …

  • vermittelt, warum das Unternehmen diese Strategie verfolgt und erklärt die Ziele,
  • zeigt den Nutzen für Mitarbeitende auf,
  • motiviert Mitarbeitende und stellt dar, welchen Beitrag sie leisten können,
  • schafft Akzeptanz und lässt Begeisterung („Pull“) entstehen,
  • sollte abwechslungsreich sein und kontinuierlich erfolgen,
  • hilft dabei, Aktivitäten auf die zentralen Unternehmensziele auszurichten.

Christoph Harringer, Inhaber und Geschäftsführer der Symbiosis Strategy & Branding, fasst seine Erkenntnisse in sechs konkreten Handlungsempfehlungen zusammen:

  1. Kommunikationskonzept mit klarem Zielfokus: Die Inhalte der Kommunikation sollten auf die Notwendigkeit der Veränderung fokussiert sein und diese in einer einfachen, verständlichen Sprache darstellen.
  2. Kommunikationsarchitektur mit Antizipation: Die Ausgestaltung der Kommunikation sollte zielgruppenspezifisch erfolgen. Vor diesem Hintergrund sind sowohl Medien als auch Zeitpunkte der Kommunikation auf die definierte Zielgruppe abzustimmen.
  3. Maßnahmen mit Anschlussfähigkeit: Kommunikationsmaßnahmen und -medien sollten möglichst zur Kultur eines Unternehmens passen, um die Akzeptanz für Veränderungen zu erhöhen und eine optimale Einbindung der Mitarbeiter zu gewährleisten.
  4. Führungskräfte mit Begeisterung: Führungskräfte sollten Leidenschaft für die Strategie und die damit verbundenen Veränderungen verkörpern, um diese auch bei Mitarbeitern zu wecken.
  5. Beteiligung mit Entscheidungsspielraum: Betroffene zu Beteiligten zu machen gelingt nur durch die Schaffung und klare Definition von Entscheidungsspielräumen.
  6. Erlebnisse mit Erklärungswert: Bei Kommunikationsveranstaltungen sollte neben der emotionalen auch die didaktische Ebene berücksichtigt werden. Mitarbeiter müssen verstehen, welche Ziele gemeinsam verfolgt werden.