In der Entwicklung von Strategien sind viele Unternehmen (Semi-)Profis, in der Umsetzung von Strategien dagegen Amateure. In aktuellen Geschäftsumgebungen – neue Wettbewerber tauchen fast täglich auf, Kunden haben einen schier unbegrenzten Zugriff auf Informationen und zunehmenden Einfluss, politische Risiken flauen nicht ab, wirtschaftliche Volatilität ist an der Tagesordnung, Wachstumsraten in Europa sind stagnierend bis nur noch moderat ansteigend  – wird es zu einem Muss, hohe Leistungsniveaus abzurufen und überdurchschnittliches Wachstum anzustreben.

  • Wie soll man das konkret angehen?
  • Auf welche Erfahrungswerte aus der Praxis kann man aufbauen?
  • Gibt es wissenschaftliche Erkenntnisse, die Orientierung geben?

Der nachfolgende Beitrag fasst die wesentlichen Erkenntnisse einer neuen Studie zusammen, die unter Einbindung von 56 Unternehmen – davon 46 angesiedelt in Nordamerika, sieben in Europa und drei in Asien – erstellt und am 18. März 2015 vorgestellt wurde: DNA of High-Performing Organizations.

Der Regelkreis fasst die Arbeitsschritte des STRIM Management-Feld-Systems in drei Phasen zusammen

Die STRIM Unternehmensgruppe hat im Jahr 2007 ein Vorgehensmodell zur Umsetzung von Strategien entwickelt; das STRIM Managementfeldsystem. Hier ein Auszug der seitdem zur Verfügung gestellten Publikationen entlang Rubriken:

Rubrik 1: Reifegrade der Strategieimplementierung:

Rubrik 2: Bedeutung der Agilität für Wachstum und Unternehmenserfolg:

Rubrik 3: Die Rolle Führender, sowie deren Fokussierung und Leistungssteuerung:

Die neue Studie „DNA of High-Performing Organizations“ greift etliche der bereits publizierten Inhalte und Erkenntnisse auf. Mithilfe einer detaillierten Analyse von Unternehmenskulturen konnten grundlegende DNA-Elemente quasi aufgedeckt werden. Unternehmen erhalten auf dieser Grundlage nun Hinweise, wie sie sich weiterentwickeln, neue Fähigkeiten entfalten, sich dem Wandel anpassen und Strategien umsetzen.

Kennzahlen, die verwendet wurden, um den Unternehmenserfolg zu bewerten, sind: Total Shareholder Return, Wahrnehmung der ethischen Führung, nachhaltige Geschäftspraktiken, die Zahl der Patentanmeldungen, Marktanteil, Markenstärke, Vielfalt im Vorstand, Bewertung der Mitarbeiterbindung (Engagement), und Erhöhungen der Marktkapitalisierung.

Auch Personal-Kennzahlen spielten eine Rolle; so z.B.: Unternehmenszufriedenheit, Managerzufriedenheit, Führungsqualität, Arbeitszufriedenheit, Gehalt und Sozialleistungen, Einstellungspraktiken, Kommunikation, Schulung, Belohnung und Anerkennung, Vielfalt und Integration, und die Verbindung zwischen Mitarbeiter-Engagement und Geschäftsergebnissen.

Drei DNA-Elemente die bewusste Ausrichtung von Ressourcen, die Fokussierung auf den Kunden und organisatorische Fähigkeiten zur Implementierung der Strategie zeichnen leistungsstarke Organisationen aus und bilden damit den genetischen Code einer Hochleistungskultur, die sie von anderen, leistungsschwächeren Organisationen trennt.

Nachfolgend gehe ich auf die DNA-Elemente ein, sowie auf die zugeordneten, insgesamt 15 Strategien zur Strategie-Implementierung. Die Prozentwerte in Klammern geben den Anteil der Befragten an, welche die jeweilige Strategie als maßgeblich für eine Hochleistungsorganisation eingestuft haben.

(1) Effektive und effiziente Ausrichtung der Ressourcen, um Geschäftsstrategien umzusetzen

Folgende Strategien unterstützen DNA-Element 1:

  • eine Kultur der Sorgfalt und Standards für die finanzielle Stabilität schaffen (91 %, Platz 2/15)
  • Prozesse rund um das Geschäftsmanagement, zur Überwachung und Entscheidungsfindung einfordern (90 %, Platz 3/15)
  • Strategien auf operativ-effiziente Weise implementieren (84 %, Platz 7/15)
  • Organisationsstruktur auf die Unterstützung der Unternehmensstrategie hin ausrichten (83 %, Platz T8/15)
  • eine Kultur der Verantwortlichkeit schaffen und erhalten (83 %, Platz T8/15)

Vertreter leistungsstarker Unternehmungen sind besonders auf folgende Punkte stolz:

  • Prozesse und Kennzahlen entwickeln,
  • faktenbasiert Entscheidungen herbeiführen,
  • Wachstumsstrategien sorgfältig weiterentwickeln, und
  • Innovationsprojekte vorsichtig kultivieren und laufend überprüfen, um Ressourcen gut zu allokieren.

(2) Fokussierung auf den Kunden

Folgende Strategien unterstützen DNA-Element 2:

  • qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen liefern (95 %, Platz 1/15)
  • eine starke kundenorientierte Kultur schaffen (86 %, Platz T4/15)
  • Prozesse und Produkte des Unternehmens auf Kundenbedürfnisse hin ausrichten (82 %, Platz 10/15)

Führungskräfte von Hochleistungsorganisationen heben im persönlichen Gespräch folgende Punkte hervor:

  • Neuausrichtung in Richtung Kundenorientierung vorantreiben,
  • Blick „von außen“ nach innen richten,
  • Kundenerfahrungen evaluieren,
  • der „Stimme des Kunden“ zuhören, und
  • Kundenbedürfnisse antizipieren.

(3) Organisatorische Fähigkeit, um kritische Unternehmensziele zu unterstützen

Folgende Strategien unterstützen DNA-Element 3:

  • Talente mit Hilfe einer starken Marke und eines guten Rufes gewinnen und behalten (86 %, Platz T4/15)
  • Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten Mitarbeitenden auf allen Ebenen bieten (86 %, Platz T4/15)
  • Manager resp. Führungskräfte (ein-)fordern, die klare Ziele setzen und Leistung abrufen (81 %, Platz 11/15)
  • Engagement der Mitarbeitenden erhöhen, um Produktivität anzutreiben (76 %, Platz T12/15)
  • eine globale Denkweise unter den Führungskräften entwickeln (76 %, Platz T12/15)
  • Belohnung und Anerkennung an der Unterstützung der Geschäftsstrategie ausrichten (75 %, Platz 14/15)
  • Manager dabei unterstützen, effektiv arbeitende Teams zusammen zu stellen (74 %, Platz 15/15)

Zum einen benötigt es Führung, welche die Schlagzahl für Höchstleistungen vorgibt. Hierzu gehört:

  • ein weltweites Geschäftsverständnis aufbauen,
  • Führungskräfte in die Verantwortung nehmen,
  • Führungskräfte auf die Bindung von Teams und Mitarbeitenden hin fokussieren, und
  • Leistung und -sergebnisse steuern.

Zum andern ist es notwendig, Mitarbeitende emotional zu binden und weiter zu entwickeln; wissend um die Verbindung von motivierten und engagierten Mitarbeitenden und Geschäftsergebnissen. Folgende Punkte stehen dabei im Vordergrund:

  • Bonus- und Vergütungsstrukturen vereinfachen,
  • Lern- und Entwicklungsbemühungen erhöhen,
  • stärkeren Fokus auf Business-Unit-Incentives (statt auf Unternehmens-Incentives) legen.
  • Emotionale Bindung der Mitarbeitenden erhöhen, und
  • Mitarbeitende befähigen.

Fazit

Ein Technologievorsprung ist also nicht mehr ausreichend, um eine Organisation leistungsstark zu halten; es sind die Kultur und die Menschen in der Organisation, die einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil in sich schnell verändernden Märkten schaffen.

Personalverantwortliche und Führungskräfte in der Linie ziehen – im Allgemeinen und auf Basis der Studienergebnisse – an einem Strang. Einziger Unterschied: Verantwortliche der Personalfunktion legen mehr Wert auf die Unterstützung einer Innovationskultur und eines Unternehmertums, das aus Fehlern lernt; Leitende von Geschäftsbereichen sind eher besorgt darüber, dass Mitarbeiter dazu befähigt werden, Entscheidungen zu treffen und diese auch effektiv umzusetzen.

CEOs und CSOs (Chief Strategy Officer) kümmern sich v.a. um die Strategieimplementierung auf operativ effiziente Weise, treiben Innovationen über inkrementelle Ausprägungen hinaus voran, unterstützen ihre Führungskräfte bei der Entwicklung einer weltweit ausgerichteten Denkhaltung, treiben Agilität und Flexibilität in der Organisation und setzen in der Nachwuchsförderung einen Schwerpunkt auf zukünftige Herausforderungen in einer VUCA Welt.

CFOs und COOs setzen ihren Schwerpunkt auf eine Kultur der Sorgfalt und Standards für die finanzielle Stabilität, auf eine Kultur der Verantwortlichkeit (Rechenschaftspflicht) und nutzen technische Infrastruktur und Prozesse dafür, Geschäftsanforderungen bestmöglich zu unterstützen.

CMOs (Chief Marketing Officer) stellen die Alleinstellungsmerkmale der Produkte und Lösungen heraus und arbeiten gemeinsam mit den CHROs daran, attraktive Kandidaten für das Unternehmen zu gewinnen.

CHROs sind für die Arbeitsgestaltung im Sinne einer „Span of design“ verantwortlich: Kontrolle, Verantwortlichkeit, Einfluss und Unterstützung. Sie unterstützen die Agilität und Flexibilität in der Organisation durch zielführende Maßnahmen und kümmern sich maßgeblich um die Innovationskultur sowie um die Förderung des Unternehmertums (Unternehmer im Unternehmen). Schließlich fällt auch die Ausgestaltung des Performance Management in ihre Verantwortung.

CTOs (Chief Talent Officer) und CLOs (Chief Learning Officer) unterstützen Linienführungskräfte beim Aufbau effektiver Teams, bei der Entwicklung einer weltweit ausgerichteten Denkhaltung der Führungskräfte und der Steigerung einer emotionalen Bindung der Mitarbeitenden.

Was ist Ihre Meinung?

  • Wie fördern Sie Agilität und Flexibilität in Ihrer Organisationsgestaltung, um sich schnell ändernden Geschäftsanforderungen zu begegnen?
  • Wodurch unterstützen Sie Innovationskultur und Unternehmertum in Ihrem Unternehmen?
  • Auf welche Weise binden Sie Technik in Innovationsprozesse mit ein?
  • Wie machen Sie Ihre Führungskräfte VUCA-affin?
  • Welche Maßnahmen haben in Ihrem Unternehmen zur emotionalen Bindung von Mitarbeitenden den größten Erfolg?

Ich freue mich auf Ihre Kommentare und Anregungen zum Thema sowie auf einen regen Dialog!