In der Online-Ausgabe des Harvard Business Manager vom 9. Dezember 2014 haben Robert S. Kaplan und David P. Norton einen Beitrag veröffentlicht: So verbinden Sie Strategie und Tagesgeschäft.

"Führungskräfte wollen durchaus über Strategien nachdenken. Doch oft wird der große Plan über dem Klein-Klein der täglichen Arbeit vergessen. Statt die strategische Planung nur sporadisch und mit schlechtem Gewissen anzugehen, sollten Manager einen geschlossenen Managementkreislauf installieren."

Dies ist sicherlich richtig und notwendig. Aus diesem Grunde hat die STRIM Unternehmensgruppe im Jahr 2007 das STRIM Managementfeldsystem entwickelt und legt diese Methodik zahlreichen Projekten zugrunde.

Dass eine Methodik allein nicht ausreicht kommt u.a. zum Ausdruck bei:

Eine Methodik ist also nicht hinreichend. Daneben sprechen die praktischen Ausuferungen von (technisch ansprechenden und inhaltlich nutzlosen) Scorecards und Strategy Maps eine eindeutige Sprache.

Diese Problematik wird m.E. noch viel zu leise diskutiert. In mehreren Publikationen zum "analytics continuum" habe ich dargelegt, dass Sorecards einen geringen Reifegrad der Strategischen Analyse und Umsetzung darstellen. Erst der Übergang von Korrellationen zu Kausalitäten (statistischen Wirktzusammenhängen) schafft eine völlig neue Qualität in der Strategiearbeit. Analytics ist deshalb auch kein Modebegriff, sondern die Basis dafür, um in einer VUCA world bei hoher Agilität und Innovationsfähigkeit strategisch zu agieren, statt nur zu re-agieren.

Mit Blick auf weiterhin moderates Wirtschaftswachstum in den reifen Volkswirtschaften ist es deshalb essentiell, die oben skizzierte Reife in der Strategieimplementierung anzustreben, um nicht (noch weiter) ins Hintertreffen zu geraten.

Der Beitrag von Kaplan and Norton ist dabei leider nicht mehr hilfreich. Er ist inhaltlich ca. zehn Jahre alt und greift die aktuellen Herausforderungen in der Strategiearbeit in keiner Weise auf.