Zusammenfassung:
Im Ergebnis bedeutet Agilität: Standardisierung und Wandel „nach Bedarf“, Balance von Effizienz und Innovation, Parallelität von Kostendruck und Umsatz-/Gewinnsteigerung, sowie hohe Rendite bei hohem Risiko – auf Basis von Vision, Mission und Unternehmenswerten.

Schlagwörter: Disruption, Volatilität, Change, Kostendruck, Kundenorientierung, Innovation, Transformation, Rendite, Strategieimplementierung, KPI, ROI, CAGR, Skills, Risiko, Wachstum, Kultur, Werte, Anpassungsfähigkeit, Belastbarkeit, Resilience, Planung, Strategie, Gewinn, Talent Pool

Agilität strahlt etwas Positives aus. Jeder Mensch, der beruflich oder privat Dinge voranbringen und etwas bewegen möchte, weiss, dass dafür Agilität notwendig ist. Schön ist es, wenn diese Veränderungen geplant und entsprechend umgesetzt werden können. Privat mag das in der Regel noch möglich sein, beruflich ist das immer seltener der Fall. In meinem Blogbeitrag vom 24. September 2013 mit dem Titel „Agile Analytics: ein Widerspruch?“ bin ich bereits auf ein immer volatiler, unsicherer, komplexeer und mehrdeutiger werdendes Marktumfeld eingegangen (VUCA).

  • Was bedeutet das nun für unternehmerisches Handeln?
  • Ist davon auszugehen, dass künftig Diskontinuitäten an der Tagesordnung sein werden?
  • Wodurch zeichnet sich Agilität im beruflichen Kontext aus?
  • Was hat HR mit Agilität zu tun?

 

Warum ist Agilität so wichtig?

Aus einer Befragung von mehr als 1.300 CEOs aus 68 Ländern (vgl. 16th Annual Global CEO Survey, PwC, 2013) geht klar hervor:

  • CEOs gehen von einem unsicheren und volatilen wirtschaftlichen Wachstum aus (global: 81 Prozent),
  • CEOs sorgen sich um die Verfügbarkeit von Mitarbeitenden, die mit diesem Umfeld umgehen und leistungsstark agieren können (global: 58 Ptozent),
  • CEOs leiten daraus drei Schlussfolgerungen ab:
    1. Primärer Fokus auf organisches Wachstum,
    2. Kundenorientierung und frühzeitige Einbindung z.B. in Innovationen, sowie
    3. Balance von Effizienz und Agilität bei höherer Eigenverantwortung der Mitarbeitenden.

Die TU Dresden hat sich im Rahmen einer wissenschaftlichen Ausarbeitung mit der Agilität in Organisationen auseinandergesetzt. Dort werden neben „wesentlichen Charakteristika der Agilität wie Zeit, Kosten, Kompetenz, Flexibilität und Qualität“ die reaktive und proaktive Reaktion auf Marktveränderungen unter dem Fokus der Kundenzufriedenheit hervorgehoben. Das scheint mir das zentrale Kennzeichen von Agilität zu sein!

Bei der Ausrichtung am Markt und an Kunden fallen mir sofort diverse Kunden-Markt-Kombinationen ein; wie z.B.

  • Kunden-Markt-Matrix nach Ansoff,
  • Wachstumsstrategien, sowie
  • Markt- und Wettbewerbsanalysen.

In Anlehnung an meinen Blogbeitrag vom 18. April 2013 mit  dem Titel „Was hat HR mit Agilität zu tun?“ können folgende Kernaussagen als Zwischenfazit festgehalten werden:

  • Herkömmliche Risikomanagementsysteme werden zu belastbaren, real-time- und damit entscheidungsunterstützenden Systemen weiterentwickelt.
  • Die Fokussierung auf einige, wenige Initiativen im Rahmen der Strategieimplementierung wird mit höchster Sorgfalt durchgeführt.
  • Statt einer offensiven Produkt- resp. Marktausweitung (vgl. Ansoff) wird organisches Wachstum vorangetrieben.
  • Kunden werden enger in die Produktentwicklung mit einbezogen; dies einerseits um die Nachfrage zu stimulieren und andererseits, um die Kundenloyalität zu steigern.
  • Operative Effektivität bedeutet Budgets vor allem dort einzusetzen, wo eine hohe Rendite bei beherrschbaren Risiken erwartet werden kann und ansonsten Budgets zu kürzen sowie sich aus Geschäftsfeldern konsequent zurück zu ziehen.
  • Kreativität, Integrität und globales Denken sind die wichtigsten Schlüsselkompetenzen. Durch HR Massnahmen, wie z.B. ein exzellentes Talent Management, den Ausbau von Führungsqualität sowie die Bindung für den Unternehmenserfolg notwendiger Mitarbeitenden, werden wichtige Grundlagen für eine nachhaltig positive Unternehmensentwicklung gelegt.

 

Warum hat HR keine Alternative?

Die einfach-nüchterne Antwort lautet: Weil HR in dem oben skizzierten Umfeld ansonsten nur im Weg stehen würde!

Denn: CEOs stufen die Personalkompetenz als kritisch ein (keine Themen-Ownership, geringe strategische Kompetenz, keinen überzeugenden Business Case) und beurteilen das Personalberichtswesen hinsichtlich Zeit, Qualität und Inhalt als unzureichend (vgl. Key trends in Human Capital 2012, PwC Saratoga, sowie The State of Human Capital 2012. False Summit; McKinsey & Company, The Conference Board, 2012).

Eigene Langzeituntersuchungen kommen zu einem noch dramatischeren Ergebnis: Je unsicherer und volatiler das Marktumfeld wird und je anspruchsvoller sich die Gewinnung junger Talente  und Fachkräfte für das Unternehmen gestaltet, um so mehr nimmt der Professionalisierungsgrad – evaluiert auf Basis des Dave-Ulrich-Modells – ab!

  • Wem nützt ein vergangenheitsgerichtetes, deskriptives Berichtswesen, wenn Agilität – also: pro-aktives Reagieren – gefragt ist? Niemandem!
  • Was nützt ein Personalwesen, das den geschäftlichen Entwicklungen hinterherläuft und versucht, diese zu verstehen? Nichts!
  • Wem nützen Personaler,  die notwendige Veränderungen mit Hinweis auf den Betriebsrat ablehnen, und Zahlen und Fakten einfach nicht zur Kenntnis nehmen, weil sie ja „mit Menschen arbeiten wollen“? Niemandem!
  • Traut man diesen Menschen zu, in einem volatilen, komplexen Umfeld nüchten und ausgerichtet auf den Geschäftserfolg zu agieren? Nein!
  • Möchte man dafür einen nennenswerten Fixkostenblock p.a. „investieren“? Nein!

Es gibt also keine Alternative. Was heißt das konkret?

  1. Ein wesentliches Werkzeug ist die Strategische Personalplanung, die entlang mehrerer Reifegrade von operativ zu strategisch, von intern nach extern, von quantitativ zu qualitativ, von unternehmensinternen Daten bis hin zu -externen Daten kontinuierlich aber zeitnah ausgebaut werden muss.
  2. Wesentliche Enabler sind die Führungskräfte, die durch ihren Führungsstil und den Grad an Delegation eine agile Unternehmensführung unterstützen und ermöglichen.
  3. Von zentraler Bedeutung sind die Fähigkeiten der Mitarbeitenden, wie z.B. agiles Denken sowie zwischenmenschliche und kommunikative Fähigkeiten, sowie Maßnahmen zu deren Weiterbildung, Förderung und Bindung. Dies sollte in Form von Normstrategien, abgeleitet aus einem Mitarbeiterportfolio, umgesetzt werden und nicht nach dem Gießkannenprinzip.
  4. Das Personalcontrolling, häufig die OE für Personalberichte und -statistiken, sollte man grundlegend reformieren und strategisch neu ausrichten. In meinen o.g. Blogbeiträgen sowie in zahlreichen Publikationen zum Thema Human Capital Analytics habe ich die notwendigen Reifegrade dargelegt. Am meisten Unsinn wird m.E. derzeit mit Scorecards und Dashboards angerichtet, sowie mit dem inflationären Gebrauch von „KPIs“. Ich appelliere dafür, alle Instrumente mit mehr als 12 „KPIs“ einzustampfen und stattdessen mit wenigen Steuerungsgrößen (z.B. in Form einer einfachen Measurement Map) einen nachweisbaren Beitrag zum Geschäftserfolg darzulegen. Außerdem: Bitte nicht die 3. Nachkommastelle optimieren, sondern mit belastbaren Trends und hinreichend genauen Prognosen Strategien entwickeln und mit umsetzen.
  5. Wichtig: Es gibt kein IT-Tool – weder in der Cloud noch sonst wo -, das Agilität schafft! An geistiger Mobilität und kulturellem Wandel führt dieses Mal kein Weg vorbei.

 

Die nachfolgende Präsentation werde ich in Auszügen im Rahmen meiner Keynote am 15. Mai  2014 beim QlikTalk zum Thema „QlikView als Erfolgsfaktor für die Personalsteuerung“ in Heidelberg zum Thema dieses Blogbeitrages einsetzen.


 

Fazit

Das Wichtigste zuerst: Agile Unternehmen haben bis zu 37 Prozent höhere Umsätze und bis zu 30 Prozent höhere Gewinne. Für nachhaltiges Unternehmenswachstum bei gegebenem Marktumfeld sind Unternehmen gleich welcher Größenordnung also gut beraten, sich agil aufzustellen; das heißt:

  • trotz mitunter hoher Risiken nicht zu erstarren, sondern möglichst schnell und pro-aktiv zu agieren,
  • das Geschäftsmodell danach auszurichten,
  • nicht zu sehr auf Standardisierung (und Skaleneffekte) zu setzen, sondern Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit entlang konkreter Kundenbedarfe zu forcieren,
  • neue Technologien sowie flexible Prozesse und Strukturen einzuführen,
  • Entscheidungsprozesse wo immer möglich zu dezentralisieren, und
  • Mitarbeitende zu schulen, zu fördern und zu binden.

Investoren und Regulierungsbehörden verlangen aufgrund dieses Marktumfeldes von CEOs mehr Transparenz. Diese wiederum wünschen sich Personaler, die ebenfalls diese Agilität verkörpern und alles tun, um messbare Beiträge zum Geschäftserfolg zu leisten. Als wichtige Stellhebel sind zu nennen:

  • Strategische Personalplanung,
  • Aufstellung der Führungskräfte und Mitarbeitenden, sowie
  • Strategisches Personalcontrolling.

So gesehen, ist dieses in diesem Beitrag skizzierte Marktumfeld für HR eine große Chance. Jetzt geht es darum, gegen den Wind zu segeln und anzupacken. Fehler können dabei immer passieren, der Kurs sollte stimmen. Abwarten, bis sich der Wind wieder legt, wäre jedoch die schlechteste aller Alternativen.

Übrigens: Agilität schliesst Momente der Ruhe, des Reflektierens und des Kräfte-Sammelns nicht aus; im Gegenteil. Solche Momente sind wichtig und unentbehrlich. Sie geben die notwendige innere Stärke und Kraft, um Agilität selbst zu leben und Marktteilnehmer dadurch anzustecken.


Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung und Strategieimplementierung unter besonderer Berücksichtigung von Talent Management, Führung sowie weiterer Ausprägungen von Humankapital.
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