Zusammenfassung:
In der 1. Stufe der HR Transformation stand das 3-Säulen-Modell im Mittelpunkt. In der 2. Stufe geht es um Strategische Personalplanung und um konsequente Ausrichtung von Personalaktivitäten an Rendite- und Risikogesichtspunkten.

Schlagwörter: HR Transformation, Innovation, Agilität, Rendite, Strategieimplementierung, Trends 2013, KPI, ROI, Compound Annual Growth Rate

Diese Frage treibt mich seit einigen Monaten um. Eigene Erfahrungen und aktuelle Studien, wie z.B. CEO Studien des Conference Board, von PricewaterhouseCoopers oder der IBM, bestätigen mich darin:

  • die Komplexität ist rasch wachsend,
  • bisherige Führungs- und Organisationssysteme greifen zu kurz, und
  • den Agilen und Flexiblen gehört die Zukunft.

Shikha Sharma, Managing Director and CEO der Axos Bank Ltd. in Indien brachte es kürzlich auf den Punkt als sie sagte: “I think the level of external threats has increased with every passing decade. And as the pace of change has increased, organizations like ours have to be a lot more flexible than we might have been in the past.”

Stellen Sie sich daher folgende Fragen:

  • Wie können Sie Prozesse vereinfachen und die nötige Agilität für eine schnelle Umsetzung erreichen?
  • Wie kann Ihr Unternehmen davon profitieren, seinen Kunden mehr Komplexität abzunehmen?
  • Wie werden Sie zeitnahe Informationen integrieren und analysieren, um Erkenntnisse zu gewinnen, schnelle Entscheidungen zu treffen und dynamische Kurskorrekturen zu ermöglichen?
  • Haben Sie Aktiva und Kosten flexibel gestaltet und Strategien für die Zusammenarbeit mit Partnern definiert, um in den von Ihnen gewählten Märkten wettbewerbsfähig zu sein?

Wesentliche Kennzeichen agiler Unternehmen sind meines Erachtens:

  • Herkömmliche Risikomanagementsysteme werden zu belastbaren, real-time- und damit entscheidungsunterstützenden Systemen weiterentwickelt.
  • Die Fokussierung auf einige, wenige Initiativen im Rahmen der Strategieimplementierung wird mit höchster Sorgfalt durchgeführt.
  • Statt einer offensiven Produkt- resp. Marktausweitung (vgl. Ansoff) wird organisches Wachstum vorangetrieben.
  • Kunden werden enger in die Produktentwicklung mit einbezogen; dies einerseits um die Nachfrage zu stimulieren und andererseits, um die Kundenloyalität zu steigern.
  • Operative Effektivität bedeutet Budgets vor allem dort einzusetzen, wo eine hohe Rendite bei beherrschbaren Risiken erwartet werden kann und ansonsten Budgets zu kürzen sowie sich aus Geschäftsfeldern konsequent zurück zu ziehen.
  • Kreativität, Integrität und globales Denken sind die wichtigsten Schlüsselkompetenzen. Durch HR Massnahmen, wie z.B. ein exzellentes Talent Management, den Ausbau von Führungsqualität sowie die Bindung für den Unternehmenserfolg notwendiger Mitarbeitenden, werden wichtige Grundlagen für eine nachhaltig positive Unternehmensentwicklung gelegt.

Was hat nun HR mit all dem zu tun?

Eine weltweite Studie von PwC Saratoga untersuchte die Entwicklung der Kennzahl „Rendite des Humankapitals“ in Zeiten der Wirtschaftskrise von 2007 bis 2009 mit folgendem Ergebnis: US-Organisationen haben wesentlich agiler als ihre Kollegen aus UK und Westeuropa auf den Abschwung reagiert.

In Westeuropa und in den UK betrug CAGR (Compound Annual Growth Rate) bezogen auf HC ROI und die Jahre 2002 bis 2006 trotz hohen Umsatzwachstums lediglich 8,3% bzw. 4,6%. Im gleichen Zeitraum lag CAGR (HC ROI) in den US bei 19,8%. Weitere Kennzahlen kommen zu ähnlichen Schlüssen.

Im Jahr 2007 sahen wir in einigen Volkswirtschaften bereits die ersten Warnsignale. Im darauffolgenden Jahr fiel der Index sowohl in Europa (-1,7%) als auch in UK (-2,8%), in den US hingegen blieb er trotz schwieriger Marktbedingungen stabil.

Diese Statistiken unterstreichen die Notwendigkeit für Westeuropa und die UK, sich genauer anzusehen, wie Mitarbeitende geführt und gesteuert werden. Die Unterschiede sind nicht Abweichungen beim Umsatzwachstum geschuldet, sondern der Fähigkeit verschiedener Volkswirtschaften, das Niveau der Lohnkosten entlang aktueller Marktbedingungen zu flexibilisieren.

Fazit:

Agile Organisationen arbeiten sehr intensiv mit Personalkennzahlen und nutzen diese als Frühwarnindikatoren (key performance indicators). Diese können dazu verwendet werden, um Produktivitätsunterschiede zu Wettbewerbern, Produktionsstätten und zwischen Arbeitsgruppen nachzuhalten. Die Wirtschaftskrise hat sicherlich den Bedarf an aufschlussreichen Managementinformationen gesteigert. Krisen-müde Investoren und Regulierungsbehörden verlangen von CEOs mehr Transparenz hinsichtlich der Entscheidungsfindung. Bauchgefühl wird dabei nicht ausreichen!

HR hat nun die Gelegenheit, die Bedeutung von Personalkennzahlen sowie die darauf aufbauende Analytik und Prognose („predictive analytics in HR“) deutlich herauszustellen und damit einen grossen Beitrag im Rahmen nachhaltiger Managemententscheidungen und agiler Organisationen zu leisten.