Strategie – von Porter bis Kaplan

Schlagwörter: Strategieimplementierung, KPI, Strategisches Management, Strategisches Controlling, Impact, Anreizsystem, Balanced Scorecard, Operationalisierung der Strategie

Von Porter bis Kaplan

Im Januar dieses Jahres veröffentlichten wir die Ergebnisse unserer Befragung zum Thema Strategieimplementierung „What are the essentials why companies fail to successfully execute their strategies?“

Während der Sommermonate sind wir mit ausgewählten Kunden in eine detaillierte Ursachenanalyse eingestiegen. Hierbei haben wir u.a. Fachbeiträge der Herren Adl, Doppler, Henkel, Scheiwiller & Lanz sowie Ausarbeitungen der Ashridge Business School eingebunden und sind der Strategy-to-Performance-Gap auf den Grund gegangen.

Zweierlei ist als Ergebnis der Ursachenanalyse festzuhalten:

• Das Konzept der Balanced Scorecard ist nicht immer zielführend, weil es dazu verleitet, zu jeder Perspektive Kennzahlen zu definieren, ohne deren Bedeutung und Kausalzusammenhänge untereinander zu verstehen. Wir haben kein Kennzahlenproblem, sondern ein Wissensproblem!
• Den diversen Change Management Ansätzen fehlt mitunter die notwendige „Bodenhaftung“. Wir haben diesbezüglich jedoch kein konzeptionelles Problem, sondern ein Umsetzungs- und Durchsetzungsproblem!

Wie lösen wir nun das Wissensproblem?

Die folgenden vier Handlungsfelder stehen für mich im Vordergrund:

• Die Auswirkungen und Effekte einer Strategieimplementierung sollten immer in eine Performancesteigerung münden. Das gilt es von Anfang an zu messen mit Hilfe sog. „leading indicators“. Fragen Sie sich deshalb: „Kenne ich die relevanten, wenigen „leading indicators?“, „Wie habe ich diese ermittelt?“ und „Sind die Projekte und Massnahmen zur Strategieimplementierung quantifiziert und mit konkreten finanziellen Zielen versehen?“.
• Führungskräfte spielen als Informatoren und Kommunikatoren eine sehr wichtige Rolle. Nichts ist frustrierender, als anstehende Veränderungen aus der Zeitung zu erfahren. Stellen Sie sich die Frage: „Wie kann ich durch eine zielführende Information und durch bilaterale Kommunikation z.B. mit Kündigungswilligen für mehr Ruhe und Sicherheit in der Belegschaft sorgen?“.
• Die Fähigkeiten der Mitarbeitenden beim Umgang mit Veränderungen sollten ausgereift sein. Nur so können Veränderungsprozesse gesteuert werden: Fragen Sie sich: „Welchen Reifegrad haben unsere Mitarbeitenden – v.a. unsere Führungskräfte – bezogen auf  ihre Veränderungs- und Umsetzungskompetenz?“, „Wo ist eine Auffrischung resp. Weiterentwicklung notwendig?“ und „Wie lange wird dies dauern?“.
• Die emotionale Bindung der Mitarbeitenden, die mit sorgfältig eingesetzten Anreizsystemen einhergeht, wird in ihrer Bedeutung häufig unterschätzt. Beantworten Sie die Frage: „Wie kann ich mit den mir möglichen Anreizen sicherstellen, dass v.a. die Leistungsträger in der Organisation die anstehenden Veränderungen mittragen und aktiv unterstützen?“.

Wie lösen wir nun das Umsetzungs- und Durchsetzungsproblem?

Auch hierzu möchte ich vier Handlungsfelder hervorheben:

• Die Unternehmenskultur ist ein wichtiger Einflussfaktor. Der Wandel zu einer projekt-fokussierten Organisation ist vielerorts noch nicht angekommen. Fragen Sie sich: „Wie gross ist der notwendige Kulturwandel, um die neue Strategie umzusetzen?“ und „Kann der notwendige Wandel realistischer Weise überhaupt gelingen?“.
• Jede Unternehmung hat ihre Machtstrukturen. Ungeschriebene Gesetze und unklare Entscheidungsbefugnisse beeinflussen die Strategieimplementierung massgeblich. Klären Sie deshalb: „Welche Machtstrukturen sind bei der Strategieimplementierung zu beachten und welche Implikationen kann das nach sich ziehen?“ sowie „Wie können diese Netzwerke positiv für die Strategieimplementierung genutzt werden?“.
• Führungskräfte tun gut daran, einmal getroffene Entscheidungen nicht immer wieder infrage zu stellen, sondern als verlässliche und durchsetzungsstarke Promotoren Berechenbarkeit auszustrahlen. Beantworten Sie deshalb für sich selbst die Frage, ob Sie vor einer Entscheidung möglichst alle Meinungen und Ansichten gehört und abgewogen haben. Hinterfragen Sie die Argumente, die zu Ihrer Entscheidung führen und machen Sie sich deren Konsequenzen klar.
• Das Programm-Management ist häufig unprofessionell. Ressourcen werden mitunter nicht richtig zugeordnet, Zuständigkeiten sind unklar, vielfach werden zu viele, mitunter falsche Projekte priorisiert. Fragen Sie sich: „Wie leiten Sie aus der Strategie zweckmässige Initiativen ab, welche genau das einlösen, was die  Strategie verspricht?“

Die nachfolgende Präsentation beinhaltet ausgewählte Checklisten und Übersichten entlang der drei Stossrichtungen „Analysis & Development“, „Planning & Leadership“ sowie „Execution & Analytics“.