Zusammenfassung:Neue Vorschriften, Margendruck und höhere Preissensitivität der Kunden erhöhen den Handlungsdruck bei Versicherern. Personaler, Unternehmensplaner und Betriebsorganisatoren kommen daher an einer fundierten Personalbedarfsermittlung und -planung sowie partieller Auslagerung nicht wertschöpfender Tätigkeiten nicht mehr vorbei.
Schlagwörter: Strategische Personalplanung, Talent Management, Trends, Wertschöpfung, Wissensmanagement, Workforce Analytics, Strategieimplementierung, Humankapital

 

Warum nimmt die Bedeutung der Strategischen Personalplanung so rapide zu?

  • Durch die Folgen des demographischen Wandels sehen sich Unternehmen mit einer Vielzahl an Personalrisiken konfrontiert, speziell einem Mangel an Schlüsselkompetenzen.
  • In wirtschaftlich günstigen Zeiten steigt die Fluktuation v.a. von Leistungsträgern; damit geht ein Verlust an Wissen im Unternehmen einher.
  • Kurzfristig initiierte Recruitingaktionen und kostspielige Weiterbildungen – häufig nach dem Giesskannenprinzip – werden als nicht zielführend erkannt; ausserdem fehlt in aller Regel eine Verzahnung mit strategischen Eckpunkten sowie die damit einhergehende Nachhaltigkeit.

Die Versicherungswirtschaft im Speziellen steht zudem vor grossen Herausforderungen

  • Anpassungen an regulatorische Veränderungen (IFRS 4, Solvency II, MaRisk) sind notwendig.
  • Das Einhalten neuer Vorschriften muss sichergestellt werden.
  • Die Kapitaleffizienz muss in einem Niedrigzinsumfeld gesteigert werden (Margendruck).
  • Preisgestaltungen sind zu überprüfen (Preissensitivität der Endkunden).

In der Vergangenheit hat die Versicherungsbranche vornehmlich auf traditionelle Konzepte und Effizienzsteigerungsmassnahmen gesetzt. Angesichts der o.g. Herausforderungen scheint jedoch zukünftig eine konsequente Anwendung industrieller Methoden entlang der gesamten Wertschöpfungskette notwendig, um die Effizienz in der Leistungserstellung zu verbessern.

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Die Versicherungswirtschaft setzt sich deshalb zunehmend mit Konzepten der Industrialisierung auseinander und implementiert Ansätze zur Strategischen Personalplanung.

Leider scheitern solche Vorhaben häufig wegen konzeptioneller Schwächen. Hierzu gehören:

  • Es mangelt an einer Einbettung in die gesamtstrategischen Prozesse des Unternehmens.
  • Die Informationsbasis (Mitarbeiterportfolien, Dokumentation von Feedbackgesprächen und Leistungsbeurteilungen, Wissensdatenbanken, etc.) ist lückenhaft und durch viele Medienbrüche gekennzeichnet.
  • Der Nutzen o.g. Konzepte und Ansätze kann betriebswirtschaftlich nicht nachgewiesen werden.
  • Es gibt kein von allen Beteiligten akzeptiertes Job Familiy Konzept.
  • Die Implementierung ist zu IT-lastig; d.h. der Fokus liegt auf komplexen Simulationen und Zahlenkolonnen (Komplexitätstreiber!).

In Anlehnung an Maas und Hage sind deshalb unseres Erachtens fünf Dimensionen zu untersuchen:

  • Standardisierung,
  • Konsolidierung,
  • Integration,
  • Messen mit Kennzahlen, sowie
  • Sourcing.

Im Rahmen dieses Blogpost lege ich bewusst den Schwerpunkt auf die letzte Dimension: Sourcing. Dadurch fokussieren sich Versicherer auf ihre Kernkompetenzen und lagern nicht-differenzierende Aktivitäten aus.

Sourcing bedeutet zum einen die unternehmensinterne Abdeckung strategisch notwendigen Wissens. Hierzu führen wir ein sog. Wissensrisiko-Assessment durch, das unser Partner, die K-at-R Management Consulting GmbH mit Sitz in Bern, entwickelt hat. Die Kernfragen lauten:

  • Welches Wissen ist für Ihr Unternehmen wirklich wichtig?
  • Welche der Angestellten verfügen über das Wissen?
  • Wo liegen die bestehenden Wissenslücken?
  • Wo sind die künftigen Wissenslücken zu erwarten?
  • Wo sollten Sie investieren, um die Lücken zu schliessen?

Zum andern bedeutet Sourcing, das eben nicht strategisch notwendige Wissen dahingehend zu überprüfen, ob es weiterhin im Unternehmen vorgehalten werden sollte. Speziell Prozesse mit hohen Mengenschwankungen bzw. hohen internen Vorhaltekosten sind auf eine externe Verlagerung mit damit einher gehenden Kosten- und Kapazitätsflexibilisierungen hin zu überprüfen. Die Kernfragen lauten:

  • Welche Prozesse kommen für eine externe Verlagerung in Frage?
  • Wie hoch sind die Gesamtkosten sowie die Stückkosten tangierter Teilprozesse?
  • Wie viele Mitarbeiterkapazitäten sind unternehmensintern in diesen Prozessen tätig?
  • Wie können tangierte Mitarbeitende geschickt in höherwertige Aufgaben hinein qualifiziert werden?
  • Welche potenziellen Dienstleister kommen für die identifizierten Prozesse in Frage?
  • Mit welchen Preisstrukturen und Service Levels agieren diese?
  • Wie sieht der Business Case in der 12- bis 18-Monats-Betrachtung aus?

Fazit

Die Strategische Personalplanung funktioniert nur auf Basis eines tragfähigen und akzeptierten Job-Familiy-Konzeptes, das sich an den unternehmerischen Kompetenzbedarfen orientiert. Grundlage für eine tragfähige Personalplanung ist hohe Daten- und Prozesstransparenz und darauf aufbauende Workforce Analytics; in der Regel eingebunden in einen Talent Management Ansatz.

Die Qualität der Strategischen Personalplanung macht sich nach meiner Überzeugung speziell an der Qualitativen Personalplanung sowie an den Monitoring- und Controllingsystemen fest. Nur dadurch wird der Strategie-Regelkreis institutionalisiert.

Umgekehrt ist die Komplexität häufig genutzter IT-Systeme eher hinderlich als förderlich. Die Unternehmensleitung und die Führungskräfte wollen mit wenigen Stellhebeln einfache Simulationen durchführen. Dabei ist nicht die zweite Nachkommastelle entscheidend, sondern das grosse Ganze.

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