Die Segmentierung der Belegschaft – beispielsweise entlang Geschäftstreibern, strategischem Wertbeitrag, Standort – ist notwendig für jegliche Art strategischer Personalarbeit; damit auch insbesondere im Rahmen der Strategischen Personalplanung und des strategisch-integrierten Talentmanagements.

Mitarbeitende verschiedener Segmente – in der Regel arbeite ich mit vier Segmenten und daran ausgerichteten Normstrategien – müssen aufgrund von KI, Digitalisierung und Automatisierung in Zukunft umgeschult oder weiterqualifiziert werden. Im Unterschied zur operativen Personalplanung geht es nämlich bei der strategischen Personalplanung neben dem zeitlichen Aspekt nie um die gesamte Belegschaft, sondern ausschliesslich um ausgewählte, erfolgskritische Segmente resp. „roles of interest“! [mehr Infos: R. Sparkman, S. 69-84; T. Smith, S. 21-37]. Kennzeichen sind:

  • diese Segmente resp. Rollen sind für einen überproportionalen Anteil der Geschäftsergebnisse verantworlich,
  • beeinflussen die Wertschöpfungskette eines Unternehmens erheblich, und
  • sind am jeweiligen Arbeitsmarkt rar.

Erfolgskritische Segmente umfassen damit Rollen, die für die Strategieimplementierung von zentraler Bedeutung sind. Investitionen in diese Segmente resp. Rollen maximieren den Wert von Investitionen in Mitarbeiter und stellen sicher, dass ein Unternehmen über die Ressourcen verfügt, die es zur Erreichung seiner Geschäftsstrategie benötigt.

Die meisten Unternehmen sind jedoch nicht auf ein solches Vorgehen vorbereitet. Meines Erachtens sollte deshalb mehr Zeit dafür verwendet werden, die Segmente resp. Rollen gründlich zu identifizieren und zu beschreiben, um daran ausgerichtet über die folgenden fünf Themenfelder nachzudenken und Lösungen zu erarbeiten.

Verbinden Sie die Talentstrategie und die Geschäftsstrategie

  • Verknüpfen Sie Ihre Talent- und Geschäftsstrategien, indem Sie Rollen auflisten, die für die Wertschöpfung für Kunden und das Erreichen von Geschäftszielen von entscheidender Bedeutung sind; indem Sie ausserdem die zukünftigen Führungsbedürfnisse überprüfen und das zukünftige Einstellungsvolumen prognostizieren.
  • Betrachten Sie Feedbackgespräche und Leistungsbewertungen nicht als isolierte Übung, die einmal im Jahr durchgeführt wird. Sprechen Sie mit Ihren Talenten stattdessen zwei- bis viermal im Jahr. Sehen Sie sich während der Überprüfung die Wünsche der Mitarbeiter an und wie sie mit der Geschäftsstrategie und den zukünftigen Anforderungen des Unternehmens in Einklang stehen, welche Mitarbeiterstärken ein hohes Potenzial haben, welche Rollen geschaffen oder besetzt werden müssen und welche interne Mobilität über Funktionen und Regionen hinweg besteht. Stellen Sie sicher, dass der Ansatz in allen Regionen und Abteilungen konsistent ist.
  • Stellen Sie sicher, dass Manager verstehen, wie Ihre Talente und Geschäftsstrategien zusammenwirken, damit sie ihre Mitarbeiter schulen und fördern können.
  • Erstellen Sie Talentpools und identifizieren Sie High Potentials – basierend auf den Fähigkeiten und Erwartungen der Mitarbeiter einzelner Belegschaftssegmente.
  • Ziehen Sie in Betracht, den Schwerpunkt Ihres Performance-Management-Programms im Laufe des Jahres von Bewertungen auf fortlaufendes Feedback umzustellen. Anstatt eine jährliche Leistungsbeurteilung durchzuführen, prüfen einige Unternehmen nun die Beiträge der Mitarbeiter fortlaufend: welche Verhaltensweisen haben sie übernommen oder verbessert, welche Ziele und Potenziale haben sie haben und wie passen diese in den zukünftigen Geschäftsplan?
  • Verwenden Sie Anzeigetafeln (score boards), um zu zeigen, wie gut die Talentstrategie mit der Geschäftsstrategie verbunden ist. Scorecards beantworten die grundlegende Frage: Gewinnen oder verlieren Sie? Machen Sie sie öffentlich verfügbar, einfach zu verstehen und aktualisieren Sie sie regelmässig.
  • Überarbeiten Sie Ihre Strategie zur Talentgewinnung. Wenn Bewerber 100 Prozent der Fähigkeiten in einer Stellenanzeige benötigen, werden Sie niemanden finden. Stellen Sie Leute ein, die 60 Prozent der Fähigkeiten besitzen und bereit sind, die anderen 40 Prozent zu lernen. Konzentrieren Sie sich auch auf übertragbare Fähigkeiten.

Führen Sie neue Ansätze für Ihre Lern- und Entwicklungsprogramme ein

  • Bitten Sie die Leiter von Geschäftsbereichen und Abteilungen zu unterrichten. Dies ist ein Beleg dafür, dass das Unternehmen eine Lernkultur besitzt.
  • Die Menschen lernen am besten in kleinen Schritten; schaffen Sie also Umgebungen, in denen die Menschen das, was sie lernen, in kleine Teile oder Schritte zerlegen können, die sie immer wieder üben können.
  • Bilden Sie Mitarbeitende unter Einbindung von Partnerschaften mit akademischen Organisationen weiter. Um sicherzustellen, dass zukünftige Generationen über die Fähigkeiten verfügen, die Sie benötigen, arbeiten Sie mit Hochschulen zusammen und erstellen Lehrpläne, die den Anforderungen am Arbeitsplatz entsprechen. Die „klassische“ Corporate University sollte dagegen auf den Prüfstand gestellt werden.
  • Integrieren Sie Film und Video in Ihre Entwicklungsprogramme, da Menschen dazu neigen, Informationen besser zu speichern, wenn Film in einer Lektion enthalten ist. Kürzere Filme mit einer Länge von zwei bis fünf Minuten funktionieren am besten.
  • Erweitern Sie Ihre Weiterbildungsangebote um weichere – personelle und soziale – Fähigkeiten, z. B. um produktiver zu sein. Beispiele: Wie beeinflusst die Ablenkung durch digitale Geräte die Produktivität und den Schlaf? Wie senkt Multitasking die Produktivität? Wie kann ein Ziel bei der Arbeit und im Leben Glück und Leistung steigern?
  • Erwägen Sie die Aufnahme von Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, bevor Sie Mitarbeiter in umfassendere, teurere Programme zur Führungskräfteentwicklung einbinden.
  • Bringen Sie den Mitarbeitern bei, Innovation und Risiko mit Bewährtem in Einklang zu bringen (Konzept polarer Gegensätze).
  • Belohnen Sie Mitarbeiter für das Zeigen des gewünschten Verhaltens; z.B. das Leben einer „Versuch und Irrtum“-Kultur.

Verwenden Sie ein auf Stärken basierendes Coaching

  • Verwenden Sie erfolgreiche Mitarbeiter nicht so sehr als Vorbilder. Diese Methode schlägt mitunter fehl, weil die Art und Weise, wie jemand Dinge tut, nur für ihn oder sie gilt – sie wird nicht unbedingt für alle anderen effektiv sein.
  • Verwenden Sie stattdessen ein auf Stärken basierendes Coaching. Dies bedeutet, mithilfe eines Bewertungsinstruments herauszufinden, wo die Stärken der Person liegen, und der Person dann dabei zu helfen, den besten Weg zu finden, sie anzuwenden.
  • Widerstehen Sie dem Drang, jemandem bei der Schliessung von Kompetenz- und Fähigkeits-Lücken zu helfen, die möglicherweise nicht mit seinen Fähigkeiten oder Interessen übereinstimmen (z. B. die Fähigkeit, Berechnungen durchzuführen oder Daten zu analysieren). Konzentrieren Sie sich stattdessen auf ihre natürlichen Talente (z.B. mündliche Kommunikation) und darauf, wie sie „Gänge schalten“ können – wie beim Schalten auf dem Fahrrad -, um einer Schwäche entgegenzuwirken (zum falschen Zeitpunkt zu gesprächig zu sein, wie bei einem Meeting). Alle Schwächen werden mit Stärken „verrechnet“. Ein versierter Coach kann den Mitarbeitern helfen, die Anzeichen zu erkennen, die darauf hinweisen, wann es Zeit ist, den Gang zu wechseln (z. B. von einem gesprächigeren in einen hörenden Modus), und dann das Schalten dieser Gänge üben, um zu sehen, wie es sich anfühlt. Auf diese Weise können Mitarbeiter lernen, ihre Arbeit auf ihre eigene Art und Weise besser zu erledigen, als die einer anderen Person nachzuahmen.

Unterstützen Sie das körperliche und geistige Wohlbefinden Ihrer Mitarbeiter

  • Stellen Sie sicher, dass Ihre Belegschaft über ein angemessenes Arbeitsumfeld verfügt, das gute Beleuchtung, ergonomische Arbeitsbereiche, die richtige Technologie, gesunde Snacks und Bewegungsmöglichkeiten während des Arbeitstages umfasst. Bewerten Sie auch, inwieweit sich Mitarbeiter einsam, isoliert, einbezogen und geachtet fühlen. Das Ausmass, in dem Mitarbeiter dies fühlen, kann sich direkt auf das Unternehmen auswirken.
  • Stellen Sie sicher, dass die Leistungsangebote den Bedürfnissen der Mitarbeiter sowohl ausserhalb als auch innerhalb des Arbeitsplatzes entsprechen. Bieten Sie beispielsweise Richtlinien und Programme an, um Mitarbeitern bei der Betreuung von Mutterschaft und älteren Menschen zu helfen und Studentendarlehen zurückzuzahlen. Erlauben Sie den Mitarbeitern, sich frei zu nehmen, um sich um Familienangelegenheiten zu kümmern, und stellen Sie sicher, dass die Führung auf solche Richtlinien abgestimmt ist.
  • Helfen Sie den Menschen, mit Unsicherheit besser umzugehen. Das menschliche Gehirn ist fest verdrahtet, um Dinge vorherzusagen. Wenn es nicht sieht, was kommt, sendet es „Fehlersignale“, die sich als Schmerz und Krankheit manifestieren und die Produktivität beeinträchtigen. Helfen Sie den Mitarbeitern, besser mit Veränderungen umzugehen, indem Sie ihre Einstellung zu Unsicherheiten von Risiko zu Chance ändern.

Bedenken Sie: Die Digitalisierung betrifft alle Aspekte des Arbeitsplatzes

  • Talentmanager müssen sich auf folgende Aspekte der Digitalisierung konzentrieren:
    • Welchen Einfluss wird es auf die Qualität haben? Sicherheit? Effizienz?
    • Welche Auswirkungen wird es auf die Mitarbeiter haben? Wie wird sich das auf ihre täglichen Aufgaben auswirken? Welche neuen Fähigkeiten müssen sie lernen, um es anzuwenden? Wie wird das Lernen und die Entwicklung tangiert?
    • Was ist die Ethik der Technologie? Datenschutzprobleme? (Digitale Ethik: Ein Wertesystem für das 21. Jahrhundert).
    • Welche Vorurteile stecken in der Technologie?
  • Denken Sie darüber nach, wie Experten des Talentmanagements durch Augmented Reality und nicht durch künstliche Intelligenz ihre Arbeit verbessern können, z. B. durch Coaching- und Lernprogramme.

Fazit

Eine strategische Personalplanung und ein strategisch-integriertes Talentmanagement können nur auf Basis einer Belegschaftssegmentierung gelingen [mehr]. Es ist von zentraler Bedeutung zu antizipieren, welche Job-Profile entlang Belegschaftssegmenten für das Unternehmen künftig relevant und strategisch notwendig sein werden [mehr].

Ein strategisches Kompetenzmanagement beginnt mit der Modellierungsphase. In dieser Phase werden das grundlegende Kompetenzmodell und die Methoden der Kompetenzmessung ausgewählt. Auf Basis dieser Ergebnisse werden in der anschliessenden Identifikationsphase die Anforderungsprofile in Verbindung mit sog. Belegschaftssegmenten und Personalrisiken erhoben und deren Funktion systematisch erarbeitet [mehr].

Insbesondere sog. Digital Experts, die sich durch entsprechende Fähigkeiten auszeichnen [mehr], lieben es, sich weiterzubilden. Auf Basis einer strategischen Personalplanung und eines strategischen Kompetenzmanagements, sowie daraus entwickelter Kompetenzlücken bilden sie sich kontinuierlich weiter und/oder initiieren Umschulungen.

Übrigens: Die Fachtagung der STRIMacademy am 14.-15. November 2019 auf Schloss Edesheim geht auf diese Entwicklungen und Verfahren im Detail ein und stellt drei Use Cases in den Vordergrund. Sie setzt damit inhaltlich auf der 2018er Tagung auf.