Die jüngsten Projekte – insbesondere bei Versicherern und Energieversorgern – und neue Erkenntnisse zum Thema Strategieimplementierung hatten u.a. zur Folge, dass die Tools zur Strategischen Planung überprüft und in Teilen angepasst wurden. So erging es auch der Balanced Scorecard; ein Relaunch war notwendig!

Die Operationalisierung der Strategie – einem von drei Teilgebieten der Strategieimplementierung – fusst auf dem Leitbild, den strategischen Zielen, der Sinnfrage sowie der finanziellen und rechtlichen Gestaltung der Rahmenbedingungen. Im Mittelpunkt stehen strategie-gerichtete Aktionspläne (Meilensteine, etc.). Mit Hilfe dieser Pläne wird die Effektivität und Effizienz der Implementierung auf transparente und zielsichere Art und Weise sichergestellt.

Ein häufig eingesetztes Instrument für diese Operationalisierung ist die Balanced Scorecard (kurz: BSC). Thematische Schwerpunkte , die zum Relaunch führten, sind v.a.:

Vorgehen in Strategieprojekten

Es gibt eine Fülle an etablierten Strategieinstrumenten, die sich in der Praxis durchgesetzt haben und zum Handwerk eines jeden Unternehmens gehören. Der klassische Strategieprozess beginnt mit strategischen Analysen, setzt sich in der strategischen Gestaltung (Strategieentwicklung) und Bedeutung & Bewertung (Strategieformulierung) fort und mündet in die Strategieimplementierung (STRIM Managementfeldsystem).

Immer seltener werden diese „Phasen“ sequentiell durchlaufen. Vielmehr sprechen wir heute von Managementfeldern oder Bausteinen und sog. „Rückkopplungsschleifen“; dies vor dem Hintergrund, dass sich externe und interne Einflussfaktoren unter Umständen rasch und unerwartet verändern und Berücksichtigung finden müssen. Klar ist auch – das macht der Strategie-Regelkreis deutlich -, dass Strategie ein kontinuierlicher Prozess sein muss.

Am meisten Frustrationserlebnisse passieren im Rahmen der Strategieimplementierung. Abhilfe schafft hier die 4DX-Methode von FranklinCovey. Die vier Disziplinen erfolgreicher Strategieimplementierung sind:

  1. Die Führungskräfte fokussieren sich auf wenige essentielle Ziele ihres Verantwortungsbereichs.
  2. Die Führungskräfte legen ihren Fokus primär auf die Frühindikatoren der Zielerreichung (steuerungsrelevante Kennzahlen, leading indicators).
  3. Die Führungskräfte steuern ihre Aktivitäten zur Zielerreichung über effektive Scoreboards (inkl. Strategielandkarten / Strategy Maps).
  4. Die Führungskräfte stellen die Zielerreichung durch einen regelmässigen Verantwortungsprozess sicher.

Szenarienplanung

Bevor jedoch sinnvoll mit der Umsetzung begonnen werden kann sollten grundsätzlich mögliche Szenarien durchdacht werden. Dies geschieht in der sog. Szenarienplanung. Keiner weiss so recht, wie das Marktumfeld in 3-5 oder gar in 5-10 Jahren aussehen wird. Häufig ist es ein „Fahren auf Sicht„.  Gleichwohl identifizieren Führungskräfte mit Hilfe der Szenarienplanung die Palette an Unsicherheiten und Veränderungen, die vor ihnen liegen, und potenzielle Auswirkungen auf das Unternehmen. Szenarienplanung kann Unternehmungen agiler und reaktionsfähiger machen als ihre Konkurrenten. Ziel ist, neue Entwicklungen zu nutzen und aufkommende Risiken zu steuern. Die Szenarienplanung unterscheidet sich damit erheblich von der Prognose (Forecast), die aus historischen Daten extrapoliert wird.

Executive-Teams entwickeln Geschäftsszenarien auf der Grundlage ihrer Analyse von Faktoren im externen Umfeld, welche die Zukunft der Unternehmung erheblich beeinträchtigen könnten. Geschäftsszenarien sollten Humankapitalfaktoren wie demographische Trends, Kompetenzen, Präferenzen der Arbeitnehmer, etc. umfassen.
Für Versicherungen gilt beispielsweise v.a. der direkte Kundenzugang über Social Media und mobile Apps als wichtiger Einflussfaktor für die künftige Geschäftsentwicklung und eine erfolgreiche Differenzierung in einem von nachlassendem Verbrauchervertrauen und zunehmendem Preisdruck geprägten Marktumfeld.

Die Szenarienplanung kann auch im Rahmen der strategischen Personalplanung eingesetzt werden. Belegschaftsszenarien erforschen die Humankapital-Implikationen von Geschäftsszenarien und die strategischen Optionen der Unternehmung für Talente.
Versicherer suchen, entwickeln und binden deshalb u.a. Arbeitskräfte mit Fähigkeiten in Bereichen wie fortschrittlicher Datenanalyse und agiler Softwareentwicklung.

Strategieimplementierung mittels der BSC

Ausgangspunkt für die Umsetzung ist die Entwicklung eines Leitbildes bzw. eines MVV-Statements (Mission, Vision, Values) –

  • das Mission-Statement bringt die Gründe für die Existenz eines Unternehmens auf den Punkt. Es kommuniziert, wie ein Unternehmen von „aussen“, etwa von Kunden oder Medien, gesehen werden will. Dabei sollte das Mission-Statement die Zielgruppe des Unternehmens enthalten, welches Produkt oder welche Art von Produkten vertrieben werden und die Gründe, warum dieses Unternehmen und seine Produkte einmalig sind und gebraucht werden.
    Das Mission-Statement unterscheidet sich vom Vision-Statement insofern, als dass es keinen Zustand beschreibt, sondern einen Zweck oder Auftrag. Das Mission-Statement sagt aus, warum es das Unternehmen überhaupt gibt.
  • Das Vision-Statement umfasst die langfristigen Ziele in aller Kürze. Es drückt ein hohes Ziel bzw. einen erstrebenswerten Zustand in der Zukunft aus, ist in möglichst wenige Worte gefasst und wird im Präsens formuliert. Eine Vision (auch: Leitidee) ist eher nach innen, auf das eigene Unternehmen resp. die Mitarbeitenden, gerichtet und beantwortet die Frage, wo das Unternehmen hin möchte. Eine Vision sollte einfach und verständlich formuliert sein (leichte Kommunikation), Emotionen wecken (motivierende Wirkung) und Sinn stiften (nachhaltiger Antrieb).
  • Werte enthalten die angestrebten Grundsätze des Unternehmens. Es empfiehlt sich, maximal fünf Kernwerte zu definieren, nach denen sich alle Mitarbeiter ausrichten. Jeder dieser Kernwerte sollte, um als Unternehmen glaubwürdig zu sein, deutlich über den normalen Branchenstandard hinaus umgesetzt werden.

– und die Ableitung der relevanten Strategien – Wege, welche das Unternehmen mittel- bis langfristig beschreiten wird – auf der Ebene der Unternehmensleitung. Aus den Strategien wiederum werden strategische Ziele abgeleitet, die durch Kennzahlen konkretisiert werden.

Wie ich vor vier Jahren im Beitrag „Umsetzung von Strategien leistungsstarker Unternehmen“ dargelegt habe werden im Wesentlichen drei DNA-Elemente sowie 15 den Elementen zugeordnete Strategien zur Strategieimplementierung unterschieden. Diese sind für das weitere Vorgehen stets zu berücksichtigen.

Allgemein gilt: In einer BSC …

  • werden unternehmensinterne und –externe Perspektiven in einer ausgewogenen Weise („balanced“) und in übersichtlicher Form auf einem Berichtsbogen („Scorecard“) dargestellt;
  • wird die Ausgewogenheit durch externe und interne, finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen sowie lagging (nachlaufender) und leading (vorlaufender) Indikators sichergestellt.

Sieben Schritte sind bei der Entwicklung einer BSC zu unterscheiden:

  • Schritt 1 beginnt mit einem Strategiecheck resp. Strategy Review. Hierbei kommen neu entwickelte Assessment Guides zum Einsatz. Anschliessend ist festzulegen, welche Perspektiven in welcher Reihenfolge Einzug in die Scorecard finden sollen. Bei Versicherungsunternehmen ist die Integration des Risikomanagements als separate Perspektive zu prüfen.
  • In Schritt 2 werden für jede Perspektive ca. fünf strategische Ziele abgeleitet. Diese Ziele können durch Kennzahlen beschrieben und messbar gemacht werden. Insgesamt sollte die Scorecard max. 25 strategische Ziele enthalten.
  • Die definierten strategischen Ziele aus Schritt 2 werden nun in Schritt 3 miteinander verknüpft (Ursache-Wirkungs-Ketten). Hierbei fliessen Erkenntnisse aus STRIMacademy-Foren v.a. zu Workforce Analytics und zu Innovation Analytics mit ein. Die Visualisierung erfolgt in einer (Dynamic) Strategy Map. Jedes Ziel wird in einer Kette verbunden, die mit der Lern- und Entwicklungsperspektive bzw. mit der Prozessperspektive beginnt und mit der Finanzperspektive endet. Sobald es die Datengrundlage zulässt werden selektiv statistische Analysen mit eingebunden, um die Stärke der Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu evaluieren; damit steigt der Reifegrad wesentlich an! Erst ein tiefes Verständnis der Beziehungen verschiedener Ziele ermöglicht eine erfolgreiche unternehmerische Führung!
  • Pro strategischem Ziel sind in Schritt 4 konkrete, steuerungsrelevante Kennzahlen zu entwickeln, welche die definierten Zielsetzungen am besten zum Ausdruck bringen und vermitteln. Die Kennzahlen dienen der Messbarkeit und Operationalisierung der strategischen Zielerreichung. Hierbei können branchenspezifische Kennzahlenkataloge zum Einsatz kommen. Wichtig ist, Zahlenfriedhöfe zu vermeiden und Kennzahlen nicht nur deshalb einzubinden, weil sie maschinell – auf Knopfdruck – ermittelt werden können!
  • In Schritt 5 werden für jede dieser Kennzahlen Zielwerte festgelegt. Zunächst können diejenigen Kennzahlen Vorrang haben, die als wichtige Hebel – ggf. in Verbindung mit statistischen Analysen (hoher Korrelationskoeffizient) – identifiziert wurden und damit wichtig für die verknüpften Ziele sind.
  • In Schritt 6 sind die Massnahmen zu bestimmen, um die festgelegten Zielwerte zu erreichen (Massnahmenkatalog). In einer Komplexitäts-Wirkungs-Matrix können Quick Wins identifiziert werden. Die mit Priorität umzusetzenden Massnahmen werden Verantwortlichen zugeordnet.
  • Schliesslich wird in Schritt 7 die Scorecard in die tägliche Arbeit übernommen. Durch Zielvereinbarungen können Teilziele direkt auf Einzelpersonen übertragen werden.

Nach und nach wird die Unternehmens-BSC auf die nachfolgenden Hierarchieebenen (Abteilungen, Gruppen oder Mitarbeiter) kaskadenartig „heruntergebrochen“. Grundsätzlich ist ein Herunterbrechen bis auf den einzelnen Mitarbeiter, etwa im Versicherungsvertrieb, möglich. Beim Herunterbrechen ist jedoch zu beachten, dass jede einzelne Scorecard mit der Mission und Strategie des Unternehmens im Einklang steht.

Nachfolgend finden Sie die wesentlichen Aussagen dieses Beitrages in einer Präsentation zusammengefasst:


 

Fazit

Die BSC ist in erster Linie eine Kulturinitiative und erst in zweiter Linie eine kennzahlengestützte Strategielandkarte, die wesentlich von der Qualität der Perspektive „Lernen und Entwicklung“ „lebt“ [mehr].

Zusammenfassend beinhaltet der BSC Relaunch folgende Neuerungen:

  • Einbindung der 4DX-Methode von FranklinCovey.
  • Einbindung sog. Assessment Guides zum Strategy Review, bevor mit der eigentlichen Strategieimplementierung begonnen wird.
  • Einbindung wesentlicher Erkenntnisse zu Ursache-Wirkungs-Beziehungen aus den STRIMacademy-Foren „Workforce Analytics“ und „Innovation Analytics“.
  • Selektive Einbindung statistischer Analysen zur Validierung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen und daran ausgerichtete Identifikation wesentlicher Stellhebel in der Umsetzung.
  • Selektive Einbindung branchenspezifischer Kennzahlenkataloge.
  • Einarbeitung des Themenspeichers in eine Komplexitäts-Wirkungs-Matrix zwecks Identifikation sog. Scrum Sprints.

Bereits bei der Konzeption der BSC betonten Kaplan und Norton, dass es eine FOCUSED Organization benötige. Damit meinten sie:

  • (F) weniger Projekte: „Nein“ zu sagen, ist eine der schwierigsten Aufgaben einer Führungskraft.
  • (O) organisierte Belegschaft: Konzentration auf die wichtigsten Stärken.
  • (C) wettbewerbsorientierte Denkweise: Innovation und Exzellenz sind die Hauptunterscheidungsmerkmale.
  • (U) Dringlichkeit: Die Schaffung eines Dringlichkeitsgefühls ist ein Wettbewerbsvorteil und eine der besten Möglichkeiten, um Mitarbeitende zu fokussieren und Höchstleistungen zu erzielen.
  • (S) strategische Ausrichtung: Jedes Projekt, das nicht mit einem strategischen Ziel verbunden ist, wird sofort abgebrochen.
  • (E) Exzellenz: Bei der Qualität gibt es keine Kompromisse und jeder strebt nach Perfektion. Mit diesem Ansatz ist wenig Raum für „politische Grabenkämpfe“.
  • (D) Disziplin: Es gilt, das richtige Gleichgewicht zwischen Disziplin und Kreativität / Flexibilität zu finden.

Umsetzungsstarke Unternehmen, die diesem Ansatz folgen, konzentrieren sich auf die folgenden fünf Faktoren:

  1. Jede(r) weiss genau, für welche Entscheidungen er/sie verantwortlich ist.
  2. Wichtige Informationen über das Wettbewerbsumfeld (s.o.: Szenarienplanung) erreichen Entscheidungsträger schnell.
  3. Nur selten stellt jemand einmal getroffene Entscheidungen wieder infrage.
  4. Informationen fliessen ungehindert über Abteilungs- und Fachbereichsgrenzen hinweg.
  5. Mitarbeiter verfügen meist über die nötigen Informationen, um zu verstehen, wie ihr Tun resp. ihre Entscheidungen das Geschäftsergebnis beeinflussen.