Die digitale Transformation schafft neue Möglichkeiten und Herausforderungen für HR. Damit geht einher, dass Unternehmen andere Talente einstellen sollten als in der Vergangenheit.
Daneben wir eine Strategie seitens der Personalentwicklung benötigt, um kontinuierliches Lernen zu fördern und mit den raschen technologischen Veränderungen Schritt zu halten.

Schliesslich sollten Unternehmen flexibler werden, wenn es um den Einsatz von Talenten geht; das heisst, sie können viele verschiedene Ressourcen einsetzen, von fest angestellten Mitarbeitern bis hin zu Talenten, die zeitlich befristet eingebunden werden möchten.

Die logische Klammer dafür ist die Strategische Personalplanung (kurz: SPP). Grundlegendes wurde bereits ausführlich diskutiert; so z.B.

Wie so häufig liegt das Problem offensichtlich in der Umsetzung, nicht in der Entwicklung eines langfristigen Plans; hier einige Beispiele:
Auf den Punkt gebracht sehe ich drei wesentliche Stellhebel, um SPP zum Erfolg zu führen: Die Personaler, die Führungskräfte, sowie den SPP-Prozess.
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Die Personaler …

  • arbeiten noch zu häufig vom „grünen Tisch“ aus. Kundenzentrierung wird zu selten gelebt; auch seitens der HR Business Partner, deren originäre Aufgabe es wäre, nicht. Ausnahmen bestätigen die Regel.
  • Der Geschäftssinn und das Denken in Strategien und Szenarien sind häufig nicht ausreichend ausgeprägt. Stattdessen „kleben“ zu viele HR-Manager noch an der Ist-Situation und visualisieren diese in Cockpits o.ä.
  • HR-Manager sollten in der Lage sein, die Auswirkungen der Belegschaftspläne in finanziellen Wert und Geschäftserfolg umzusetzen. Dies ermöglicht Führungskräften, Personalentscheidungen nach denselben Kriterien zu treffen, die auch in anderen Bereichen der strategischen Planung verwendet werden.
  • Personaler sollten Fragen zum Return on Investment (ROI) des Plans beantworten können. Hier einige Beispiele:
    • Wie hoch sind die Kosten für offene Stellen in kritischen Positionen, die sich aus Umsatzverlusten, Terminüberschreitungen oder anderen Gründen ergeben?
    • Welche Einsparungen können erzielt werden, wenn Mitarbeiter intern weiterentwickelt werden, anstatt extern eingestellt zu werden?
    • Welchen Einfluss hat die teilweise Verlagerung von Arbeitsplätzen in billigere Märkte auf die zukünftigen Gesamtkosten der Belegschaft?
  • Die Personalabteilung deckt sich häufig selbst mit operativen Aufgaben ein und argumentiert, man habe keine Zeit, sich auch noch um strategische Aufgaben zu kümmern. Ausserdem reiche das Budget nicht. Diese „Deckmäntel“ müssen in Zeiten der Digitalisierung endlich fallen; HR disqualifiziert sich damit selbst.

Die Führungskräfte …

  • verfolgen in erster Linie ihre eigene – leider meist kurzfristig-operative – Agenda; da stört HR mit einem eigenen, häufig unabgestimmten Plan.
  • Geht es dann an die Massnahmen-Umsetzung, wie z.B. der Rekrutierung von Engpassprofilen, dann ist der Ruf nach HR laut und die Erwartungen hoch.
  • SPP ist jedoch eine strategische Aufgabe, keine kurzfristige (Budget-)Planung. Ergo ist es nicht das Ziel, Mitarbeiter in Teams oder in Zeitpläne entlang Stückzeiten einzugliedern, sondern sicherzustellen, dass Führende unterstützt von sog. Talentmanagern eine zukünftige Belegschaft aufbauen und dann auch binden, um Unternehmensziele zu erreichen.
  • Die Grundlage für die SPP ist die Geschäftsstrategie. Daher sollte die SPP – ggf. nach einer ersten Push-Phase seitens HR – im Besitz der Geschäftsbereiche sein (Pull-Strategie).
  • Die Geschäftsbereiche sind für den Erfolg oder Misserfolg ihrer strategischen Pläne verantwortlich, und die Humankapitalanforderungen der Strategie sind nicht weniger Teil ihrer Verantwortung als die finanziellen, technischen, operativen oder sonstigen Anforderungen.

Der SPP-Prozess …

  • wird häufig zu oberflächlich ausgestaltet. Nach 2-3 Workshops meinen Viele, das Wesentliche – ein paar „abgekupferte“ Soll-Kompetenzen – sei doch nun erledigt; sie kommunizieren: Wir machen jetzt auch Strategische Personalplanung! Ein solches Vorgehen kann man vergessen; es richtet nur Schaden an und hinterlässt „verbrannte Erde“.
  • Die Bedeutung der Vorarbeiten einer SPP werden meist unterschätzt: Vision, überlegter Einstieg, Gespräche mit Stakeholdern, Kompetenzen und Aufbau des SPP-Teams, Data Quality Assessment, Environmental Scanning, etc.
  • Von zentraler Bedeutung ist zu antizipieren, welche Job-Profile für das Unternehmen künftig relevant und strategisch notwendig sein werden (Verfahren zur Belegschaftssegmentierung, Guide zur Herleitung der „roles of interest“, Entwicklung Kompetenzmodell resp. Kompetenzinventar).
  • Der Versuch einer SPP für die gesamte Organisation in der ersten Iteration ist sicherlich nicht zielführend. Es wird empfohlen, klein anzufangen, sich zu fokussieren und Erfahrungen zu sammeln. Nach ca. 12-18 Monaten erfolgt in der Regel der unternehmensweite Roll-out. Ausnahmen – Pilotprojekte, die niemals enden wollen – bestätigen die Regel.
  • Wenn man klein anfängt, wird die interne Glaubwürdigkeit gestärkt und die Unterstützung gefestigt. Im Zuge der unternehmensweiten SPP-Ausweitung kann eine Personalplanungssoftware dazu beitragen, den Gesamtprozess für eine breite Anwendergruppe einfacher und transparenter zu gestalten. Aber eben in dieser Reihenfolge; die Software sollte niemals am Anfang der SPP-Initiative stehen und womöglich noch die Inhalte determinieren.

Fazit

Es macht sehr viel Sinn, Personaler und Führungskräfte – die Arbeitnehmervertretung nicht zu vergessen! – von Anfang an auf ein gemeinsames Vorgehen einzuschwören und die jeweiligen Verantwortlichkeiten zu klären. Hilfreich sind die hierfür entwickelten STRIM Leitfäden zur Strategischen Personalplanung (Assessment Guides).

Wichtig ist auch die Evaluierung initiierter Massnahmen und die Einbindung dadurch gewonnener Erkenntnisse in den Strategiekreislauf! Hierfür existieren aussagekräftige Übersichten zu HR Metriken (Total Cost of Workforce, Rekrutierung, Personalentwicklung, Mitarbeiterbindung, etc.).

Wenn die drei o.g. Stellhebel – diese halte ich für wesentlich; selbstverständlich gibt es noch einige mehr – nicht richtig angewandt werden, dann misslingt nicht nur die SPP, sondern letztlich auch die Personalstrategie und die notwendige HR Transformation. Ausführlich diskutieren wir sowohl Stellhebel als auch drei Case Studies im Rahmen unserer Fachtagung am 14.-15. November 2019 im Hotel Schloss Edesheim.