Richtig: beide brennen. Ich kenne zahlreiche Berufsbildner bzw. Ausbilder, sowie Recruiter und Marketingfachleute, die für ihre Arbeit brennen, tagein tagaus. Gleichzeitig erinnern mich diese Menschen an Hem und Haw; kennen Sie die beiden? Wenn nicht, dann werden Sie hier fündig.

Die Gemeinsamkeit mit Kerzen hat nämlich auch eine Kehrseite – und zwar mit Blick auf notwendigen Fortschritt -, und zwar folgende: Das elektrische Licht wurde nicht durch Weiterentwicklung von Kerzen erfunden!

Ich meine, wir sind längst an der Stelle angekommen, an der Hem und Haw keinen Käse mehr finden und dringend elektrisches Licht benötigen. Heisst: Anstatt nun nach neuen Wegen zu suchen, um geeignete Bewerber*innen in ausreichender Anzahl für das Unternehmen zu finden, versuchen viele Berufsbildner, Kerzen weiterzuentwickeln (ich gebe zu: teilweise gibt man ihnen keine andere Chance); d.h.

  • Stellenanzeigen zu überprüfen,
  • Präsenzunterricht interessanter zu gestalten,
  • Onlinetests eher in Ergänzung zu Papiertests im Unternehmen durchzuführen, sowie
  • Facebook & Co. im Ausbildungsmarketing zu präferieren

und beklagen die auf Anspruchsdenken beruhende Grundhaltung vieler junger Menschen.

Elektrischem Licht käme es dagegen gleich, sich selbst zu verändern, das Alte loszulassen und sich auf neue Situationen einzulassen. Konkret stehen für mich dabei drei Handlungsfelder im Vordergrund:

  1. Strategische Personalplanung
  2. Ausbildungsstrategie, und
  3. Evidenzbasiertes Handeln in der Berufsbildung

Strategische Personalplanung

Strategische Personalplanung verbindet mittels mehrerer Arbeitspakete resp. Bausteine die Geschäfts- bzw. Geschäftsbereichsstrategie mit der Personalstrategie und -praxis, um sicherzustellen, dass das Unternehmen zum richtigen Zeitpunkt und vertretbaren Kosten die richtigen Mitarbeiter am richtigen Ort hat.

Informationen wie Personalbestandsdaten und Arbeitskräfteangebot sind ebenso dynamisch wie die Geschäftsanforderungen und -strategien des Unternehmens. HR-und Bildungs-Experten müssen sich daher darauf vorbereiten, Daten und Analysen – möglichst in Echtzeit – zu verwenden, um diese Änderungen zu überwachen und anzupassen, damit ihre strategischen Entscheidungen zur Personalplanung auf genauen Informationen und Trends basieren.

Weitere Blogbeiträge zur Strategischen Personalplanung finden Sie hier. In meinen Vorträgen in Zürich und Wien werde ich insbesondere auf Belegschaftssegmente, notwendige Kompetenzen und Qualifikationen, ein Vorgehen entlang der 3 B´s (buy, build, borrow), sowie die Pipeline-Readiness (Video) eingehen.

Ausbildungsstrategie

Das Talent Sourcing Canvas bildet die Grundlage, um die Logik der Wertschöpfung in der Berufsausbildung zu beschreiben:

  • Der Schwerpunkt liegt auf dem Baustein der Zielgruppen/-segmente, der in Verbindung mit unseren Schüler- und Touchpointbefragungen immer transparenter wurde. Seit der Berufsbildungsstudie 2016 unterscheiden wir auf Basis der SINUS Lebenswelten mehrere Berufsorientierungscluster – getrennt für DE, AT und CH –, die für die Ansprache relevant sind.
  • Schwerer tun sich die Experten mit der Anwendung strategischer Analysen, wie z.B. der Kulturanalyse, der Wettbewerbsanalyse, sowie der resultierenden SWOT-Analyse. Das Erarbeiten des Nutzenversprechens, der Value Proposition, steckt deshalb häufig noch in den Kinderschuhen.
  • Seit der Ausdifferenzierung der Zielgruppen, damit einhergehender Touchpoints – zugehörige Befragungen beginnen auf Messen, in Schulen, etc. und enden mit der Zu- bzw. Absage an den Bewerber/die Bewerberin -, sowie identifizierter Erwartungen an den Beruf und den Betrieb gewinnt auch die Diskussion der Value Proposition nach und nach an Tiefe (siehe Blogbeitrag zu Value Proposition Canvas). Dieser Baustein beschreibt die Gesamtheit von Produkten und Dienstleistungen – im hier konkreten Fall: der Marketing-, Recruiting- und Bildungsverantwortlichen -, welche den Zielgruppen angeboten werden. Das Nutzenversprechen hilft den Segmenten, bestimmte Probleme zu lösen oder Bedürfnisse zu erfüllen.

Wie lange reden wir nun schon über Employer Branding? Über Value Proposition? Über Alleinstellungsmerkmale? Was machen wir aus den insgesamt 85.500.000 Ergebnissen, welche uns Google derzeit zu nur diesen drei Begriffen anbietet? Bisher nicht viel! Schnell verweisen wir auf fehlende Zeit und Budgets, auf Führungskräfte, die das alles nicht verstehen und auf die Zielgruppen, die eh machen, was sie wollen.

Dabei ist das Vorgehen klar: Entlang relevanter Marktentwicklungen bewerten Unternehmen den geschäftlichen Zusammenhang, priorisieren Handlungsfelder, stellen Hypothesen auf und führen eine Ursachenanalyse durch! Erst danach macht es Sinn, in die Konzeption und Entwicklung einzusteigen und Massnahmen umzusetzen, die kontinuierlich evaluiert werden (vgl. TRM-Fachtagung 2017: Talent-Akquisitionsstrategien).

Die Operationalisierung der Strategie in Massnahmen und Messgrößen ist immerhin bei rund 1/4 der Ausbildungsbetriebe bereits umgesetzt bzw. in Umsetzung. Gleichzeitig tun sich viele Recruiter und Ausbilder mit dem Strategie-Mapping (siehe obige Grafik) noch schwer.

Evidenz-basiertes Handeln in der Berufsbildung

Im Zuge einer effektiven Talentansprache und -gewinnung müssen Unternehmen einen systematischen, evidenzbasierten Ansatz entwickeln, um die Qualität ihrer Strategien zur Talentgewinnung und daran ausgerichteter Interventionen zu verfolgen und zu analysieren. Mehr Informationen zum Ansatz der STRIM entlang einer lernfeld-fokussierten Methodik finden Sie hier.

Zu häufig starten Organisationen gleichzeitig eine Reihe von Initiativen, ohne dass ein klares Verständnis darüber besteht, welche, wenn überhaupt, einen positiven Einfluss auf die Ergebnisse des Unternehmens haben. Es fehlen klare Aussagen zu Ergebnis und Wirkung!

Was sollte darüber hinaus getan werden? Hier einige Praxisempfehlungen:

  • Es gilt der Grundsatz: Just because you can measure it, it doesn´t mean it matters!
  • Nur wenige Kennzahlen, wie z.B. „Quality of hire“ und „New hire turnover rate“, haben Steuerungsrelevanz und sollten als KPIs hervorgehoben werden.
  • In direkter Folge der Erweiterung der Rekrutierungskanäle sollte auch die Kandidatenbewegung – abgebildet im Recruitingfilter (auch: Rekrutierungstrichter) – untersucht werden.
  • Bei der Analyse verschiedener Auswahlverfahren schneiden kognitive Leistungstests (Intelligenztests) bzgl. der Validität am Besten ab. Interessant ist v.a. deren Kombination mit einem Integritätstest (20 Prozent höhere Validität!). Telefoninterviews, ACs, und Schulnoten sind vernachlässigbar.
  • Der produktive Ertrag gibt an, welchen Lohn bzw. welches Gehalt einem Mitarbeiter über den Ausbildungszeitraum des Azubis hätte gezahlt werden müssen, wenn dieser die produktive Arbeit verrichtet hätte, die der Azubi in diesem Zeitraum erledigt hat.
  • Die Gesamteffizienz der Berufsbildung wird durch einen Vergleich der effektiven Ausbildungskosten mit den Kosten der Personalbeschaffung einer Fachkraft ermittelt.

Traditionell wurde im Recruiting die Frage gestellt: „Ich möchte eine Planstelle besetzen. Wie sollte ich vorgehen?“. In der aktuellen Diskussion höre ich häufig die Frage: „Ich möchte jemanden Neuen. Wie weiss ich, woher die besten Leute kommen und wer am besten zu meinem Team passen würde?“ In der Zukunft wird man fragen: „Kannst du mir die besten Leute empfehlen, bevor ich sie brauche, damit ich proaktiv einen Talentpool geeigneter Kandidaten aufbauen kann?“

Hierzu sind u.a. folgende Verfahren hilfreich:

  • Korrelationsanalysen (vgl. Predictive Analytics for Human Resources, Seite 103 ff.): Die Tabelle zeigt die Beziehungen zwischen Variablen unter Verwendung des Koeffizienten r. Die Werte reichen von -1 bis +1. Die stärksten Beziehungen sind +1 oder -1 am nächsten. Beispielsweise hängt die „time to fill“ von allen Massnahmen ab, mit Ausnahme des Gehalts, der Rekrutierungskosten und der Bewertung der Engagement-Umfrage. Es ist bemerkenswert, dass es mit der „speed to competency“ negativ korreliert. Mit zunehmender „time to fill“ sinkt die „speed to competency“.
  • Regressionsanalysen (vgl. Whitepaper Employ­er Bran­ding Con­tent): Als Ergebnis dieser Studie lässt sich beispielsweise festhalten, dass die Social Media-Professionalität, die Unternehmensreputation und weiterhin das Recruiting-Budget, die Bezahlung und die Unternehmensgröße einen signifikanten Einfluss auf den Stellenbesetzungserfolg haben.

Ein evidenz-basiertes Vorgehen spielt bei den Unternehmen und Ausbildungsbetrieben – unabhängig von deren Grösse und ERP-System – derzeit nur eine untergeordnete bzw. gar keine Rolle. Dies ergaben auch unsere Online-Befragungen im Vorlauf zur jüngsten Fachtagung. Knapp 16 Prozent der befragten Unternehmen konnten hierzu überhaupt Aussagen machen; einige Angaben davon waren rechnerisch falsch. Die Fachtagung „Strategische Personalplanung, Talentstrategien & Geschäftswachstum“ im November 2019 in Schloss Edesheim setzt deshalb den Schwerpunkt genau auf die oben skizzierten Fragestellungen und Analysen.

Fazit

In den Gesprächen treffe ich viele frustrierte Ausbilder*innen. Sie erkennen, dass die Weiterentwicklung von Kerzen nicht ausreicht und Entscheidungsträger kein Geld für elektrisches Licht „locker machen“. In der Regel gewinnt das operativ Dringliche (Azubis als „billige“ Arbeitskräfte) gegen das strategisch Notwendige (Azubis als künftig dringend notwendige Fachkräfte).

Wenn diese Ausbilder*innen aufgeben, dann haben wir in den Unternehmen verloren; wissend, dass es zu einer menschlichen Reife auch Eltern und Lehrer*innen benötigt, die wichtige Grundlagen in die jungen Menschen hineinlegen!

Die drei o.g. Handlungsfelder sollen Mut machen und einen gangbaren Weg aufzeigen. Sie standen bereits im Mittelpunkt des Ausbildersymposiums der IHK Darmstadt am 25. Oktober 2018 und bilden auch den „roten Faden“ beim Business Breakfast, das am 10. Juli 2019 in den Räumlichkeiten der Bouygues E&S InTec Management AG in Zürich stattfinden wird.

Man kann den Wettlauf um die besten Talente meiner Meinung nach nur gewinnen, indem man neue Wege geht. Wer den Mut hat, das zu tun, wird belohnt, sofern er eine klare strategische Richtschnur hat.