Die Buzzwords scheinen kein Ende zu nehmen: digital, agil, disruptiv … gehören derzeit definitiv dazu! Was bedeuten diese Begriffe überhaupt? Welche Rolle spielen sie bzw. spielen sie nicht in der praktischen Umsetzung? Was läuft nachher anders resp. besser als zuvor? Welche Auswirkungen haben diese Initiativen auf den Geschäftserfolg?

Die diesjährige Veranstaltungsreihe „Digitale Transformation – Personalstrategie“ der STRIM soll Licht ins Dunkel bringen und „Fake News“ auch als solche entlarven. Den Auftakt machte die Veranstaltung im TechQuartier Frankfurt am Main in Kooperation mit der ING AG.

Im ersten Impulsvortrag standen folgende Kernaussagen im Vordergrund:

Im zweiten Impulsvortrag stellte Herr Thomas Becher, CoE Strategy & Business Development SME, die Eckpunkte einer agilen Bank vor. Wesentliche Inhalte werden im nachfolgenden Video zusammengefasst:

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Für die ING Group (im Bild des Elefanten) war der Schritt hin zur digitalen Transformation niemals auf eine nachlassende Performance zurückzuführen. Vielmehr wurde die ING Group durch externen Druck belastet: die digitale Disruption von Finanzdienstleistungen, neue Fintech-Startups und der Wettbewerbsdruck, den Kundennutzen auf neue Weise zu steigern.

ING hat sich deshalb das neue Design von Unternehmen „mit digitaler Muttersprache“ wie Google, Zappos, Netflix und Spotify entlehnt (im Bild der Windhunde).

Thomas Becher stellte in seinem Werkstattbericht die daraus resultierende, neue Struktur vor. Auf Basis des ING Referenzmodells werden die Aufgaben in drei grössere Bereiche aufgeteilt:

  • Delivery: Dort hat ING hauptsächlich Tribes als Struktur. Tribes sind eine Gruppe an Squads, die end-to-end thematisch inhaltlich gut zusammenpassen.
  • Service & Sales: Dieser Circle besteht aus einer Gruppe zusammengehöriger Customer Loyalty Teams (CLT), die für die Erbringung hervorragender Dienstleistungen in Bezug auf verschiedene Prozesse und/oder Kundenanfragen verantwortlich sind.
  • Support: Das Centre of Expertise (CoE) ist zusammengesetzt aus Einzelpersonen mit Fachkenntnissen, die nicht vollständig an die Tribes weitergegeben werden können.
Die Delivery im Detail:
  • Ein Tribe ist eine Zusammenfassung verschiedener Squads mit der gleichen Aufgabe oder mit dem Fokus auf die gleiche Zielgruppe bzw. Einheit. Er besteht aus maximal 150 Mitarbeitenden. Ein Tribe sorgt dafür, dass die Squads ihre Arbeit leichter erledigen können, und unterstützt diese bei der Realisierung ihrer Ziele.
  • Squads sind Teams von 7 +/- 2 Mitarbeitenden. Die Mitglieder kommen aus unterschiedlichen Fachbereichen und verfügen über spezielle Kenntnisse (aus ihren Chaptern). Sie sind autonom und end-to-end verantwortlich für eine spezifische, kundenbezogene Aufgabe.
  • Chapters bestehen aus 8-10 Mitarbeitern und sind eine Zusammenfassung von Squad-Mitgliedern mit den gleichen spezifischen Fachkenntnissen oder der gleichen Kompetenz (z.B. Marketing). Die Mitglieder stammen aus der gleichen Organisationseinheit.
In „Squads“, „Tribes“, “Expertise Teams” oder “Customer Loyalty Teams” entwickeln Mitarbeiter umsetzungsreife Ideen. Dort priorisieren Mitglieder gemeinsam die Projekte, legen die Teilziele fest und verteilen die Aufgaben. Fortschritte, Hindernisse und Erfolge teilen alle Teammitglieder in einem so genannten „Daily Stand-up“ mit dem Team. Der engmaschige Austausch erlaubt von Anfang an das frühzeitige Identifizieren der vielversprechendsten Vorhaben und Vorgehensweisen. Zugleich wird die End-to-end-Verantwortung jedes Einzelnen gestärkt, die Mitarbeiter bekommen einen direkteren Bezug zu ihrer Tätigkeit und deren Ergebnissen und erkennen ihren Beitrag zum Erfolg der Bank.

Die Rolle von HR bei dieser Art von digitaler Transformation kann an folgenden sechs Aufgaben festgemacht werden:

  • Kulturwandel initiieren: Hierzu gehörten u.a. Videos, die „agil“ erläutern, Gespräche mit Führungskräften über die Auswirkungen digitaler Transformation, informelle Q&A-Sessions, sowie Erfahrungsberichte und Schulungsprogramme.
  • Rollen neu besetzen: Zahlreiche Arbeitsverträge müssen hierfür neu ausgehandelt werden. Qualifikationen und Kompetenzen werden erhoben; was für ein Matching mit neuen Aufgaben notwendig und hilfreich ist.
  • Führung erneuern. Damit agile Teams Erfolg haben können, müssen sich die leitenden Angestellten der strategischen Gesamtabsicht klar bewusst sein. Einige Führungskräfte lernen diese neuen Verhaltensweisen, während andere dies nicht können oder wollen. Das bedeutet, neue Führungskräfte zu finden, auszuwählen und für ein neues Profil einzusetzen.
  • Daten und Analysen einbinden, um Erkenntnisse über Talente zu gewinnen. Die Personalabteilung hat die Verantwortung, eine Vielzahl von Szenarien zu entwerfen, die sich in den nächsten drei bis zwölf Monaten entwickeln könnten, und die Führungskräfte darauf vorzubereiten, mit ihnen umzugehen. Um Führungskräfte davon zu überzeugen, vorrangig in Talente zu investieren, muss das Personal in der Lage sein, Daten zu verwenden, Trends aufzuzeigen und vorausschauende Erkenntnisse zu liefern.
  • Talentpraktiken überprüfen und ggf. anpassen. Die Personalabteilung muss sicherstellen, dass z.B. in Trips alle formalen Mechanismen für die Gewinnung, Rekrutierung und Bindung von Talenten mit dem neuen Geschäftsmodell übereinstimmen. Die Personalabteilung muss sicherstellen, dass die Tribes so schnell wie möglich mit den erforderlichen Werkzeugen vertraut sind. Das Performance Management muss vollständig überarbeitet werden, um die Zusammenarbeit und die Team-Verantwortlichkeit für die individuelle Leistung zu unterstützen. Karrieren müssen das Fachwissen eines Individuums widerspiegeln, nicht die Führungsspanne oder das Budget. Die Mitarbeiter müssen ermutigt werden, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Die Entwicklung von Führungskräften und die Nachfolgeplanung sollten auf die Geschäftsstrategie der Bank abgestimmt sein und bei sich ändernden geschäftlichen Anforderungen rasch nachjustiert werden.

Hier einige bildhafte Eindrücke der Veranstaltung im TechQuartier Frankfurt:

Die nächsten Events zu „Digitale Transformation – Personalstrategie“ entnehmen Sie bitte der Landingpage.

Zum Abschluss noch ein kleines Glossar wesentlicher Begrifflichkeiten:

Agile impliziert eine Arbeitsweise, die flexibel, proaktiv und antizipativ vorgeht, um Ziele möglichst schnell zu erreichen.
Daily Stand-up ist ein tägliches Meeting im Stehen, bei dem alle Teilnehmer drei Fragen zu ihrer Arbeit beantworten. Maximale Dauer: 15 Minuten.
Kanban (japanisch „Signalkarte“) ist eine agile Methode, die den gleichmässigen Arbeitsfluss (Flow) herstellen soll.
Product Owner heisst der Mitarbeiter, der zuletzt für Eigenschaften und wirtschaftlichen Erfolg des Produkts verantwortlich ist.
Scrum ist ein Begriff aus dem Rugby. Bekannteste agile Methode, die mit Sprints arbeitet.
Sprint bezeichnet im Rugby eine Bewegung, die den Ball ein Stück in Richtung Ziel bringt. Im Scrum dauert ein Sprint ein bis vier Wochen.