weniger als zehn Prozent der CEOs, die auf eine aktuelle Umfrage antworteten, sind der Meinung, dass ihre Führungskräfte über die Fähigkeiten und das Wissen verfügen, um in einer digitalen Welt erfolgreich zu sein. Nur sieben Prozent sind davon überzeugt, dass ihre Mitarbeiter solche Fähigkeiten besitzen. Ernüchternd zwar, aber nicht hoffnungslos. Denn aktuelle Erfahrungen verdichten sich auf einige Erkenntnisse, die digitale Transformation anfeuern.

Die Herausforderungen sind anspruchsvoll: Es braucht nämlich eine neue organisatorische Denkweise und einen bedeutenden kulturellen Wandel sowie die offene Infragestellung der bislang grundlegenden Überzeugungen und Annahmen.

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Die digitale Transformation „zwingt“ uns, Dinge zu überdenken

Zuallererst sollten wir die Begrifflichkeiten klären, anstatt nur Buzzwords zu benutzen:

  • Digitalisierung ist die Einführung oder zunehmende Nutzung digitaler Technologien, die durch neue Produkte, neue Prozesse, Geschäftsmodelle und Organisationsstrukturen Werte schaffen.
  • Digitale Transformation ist eine Unternehmensstrategie, die digitale Technologien und die von ihnen produzierten Daten nutzt, um Organisationen, Personen, Sachwerte, Prozesse usw. zu verbinden.

Investitionen in Technologie sind also nur der Anfang. Technologie ist überall in Märkten und Funktionen allgegenwärtig. Die wahre Herausforderung besteht darin, die kulturellen und sozialen Themen richtig anzugehen. Es beginnt mit einer Blaupause für die digitale Zukunft. Daraus ergibt sich der Kulturplan mit den Prozessen und Strukturen, um ihn zu unterstützen. Weitere Impulse zur Digitalen Transformation finden Sie hier.

Was sind nun die wesentlichen Einsichten mit Blick auf HR?

  • HR muss lernen – sofern noch nicht geschehen -, sich selbst neu zu erfinden, bevor man HR nicht mehr braucht.
  • HR benötigt eine umfassende digitale Strategie für sich selbst.
  • Adoptieren Sie Design Thinking; d.h.: versetzen Sie sich in die Rolle des HR-Kunden.
  • Das Hervorheben der Customer Experience gilt auch für HR; nämlich mit Blick auf die Belegschaft, die nicht nur mit Self Services „abgespeist“ werden möchte.
  • Agilität sollte auch HR selbst erreichen.
  • HR-Systeme müssen Zusammenarbeit unterstützen und die Arbeit in Teams wertschätzen
    [mehr Infos].
  • Entwickeln Sie Ihr Talent: Rekrutieren Sie Fähigkeiten oder Grundhaltungen?
  • Die Bewältigung der digitalen Transformation erfordert Empathie für die Betroffenen.

Diese und weitere Einsichten werden im Beitrag „HR, transformiere dich selbst oder geh aus dem Weg!“ vertieft. Lesenswert ist auch der gerade publizierte Beitrag „HR Technology For 2019: HR In The Flow of Work“ von Josh Bersin.

Auswirkungen der digitalen Transformation auf die zukünftige HR-Funktion

Die HR-Funktion wird wahrscheinlich kleiner werden, wenn sich einige Aufgaben von Menschen zu Maschinen verschieben, aber diese verbleibenden Aufgaben werden komplexer und strategischer. Um erfolgreich zu sein, braucht es Folgendes:

  • Design Thinking als Standardansatz für die Programmentwicklung.
  • Agile Methoden und Verfahren: HR-Teams streben nach „minimal brauchbaren Produkten und Dienstleistungen“, die schnell auf den Markt gebracht werden können.
  • Stärkere gemeinschaftliche Fähigkeiten: Team-to-Team-Prozesse und -Kommunikation werden die Norm sein und erfordern Strukturen, um gemeinschaftliches Geben und Nehmen zu unterstützen.
  • Ein Fokus liegt nicht nur auf der Beschaffung, sondern auch auf der Bindung von zeitlich befristeten, nicht traditionellen Arbeitskräften (Stichwort Contingent Workforce).
  • Gezielte Trainingsmassnahmen zu IT, (globale) Zusammenarbeit, kulturelles Bewusstsein, Teamfähigkeit, Prozessautomatisierung und Datenanalyse müssen breiten Raum einnehmen.
  • Neue Kompetenzen für den individuellen Erfolg als HR-Leiter – einschliesslich der Fähigkeit, dynamische und komplexe Entwicklungen inmitten einer Lawine von Echtzeitdaten und -informationen zu managen – sind notwendig.
  • Fähigkeiten im Teamcoaching mit HR-Führungskräften, die zu Performance-Management-Spezialisten werden; d.h. sich umtriebig in Unternehmen damit beschäftigen Teams zu coachen und deren Leistung zu maximieren.
  • Transparenz beim Austausch von Informationen innerhalb und ausserhalb der Organisation.
  • Änderung der Datenvertraulichkeit; u.a. bedingt durch die EU-Datenschutz-Grundverordnung (EU-DSGVO). Diese gibt den Mitarbeitern das Recht, praktisch alle Daten zu sehen, die das Unternehmen über sie gespeichert bzw. vorliegen hat.

Was HR tun muss, um digitale Transformation im Unternehmen zu managen

Es sind im Wesentlichen sechs Bereiche, in denen HR zu einer erfolgreichen digitalen Transformation beitragen kann [mehr Infos]:

  1. Ein tiefgreifender Einblick in die digitale Transformation: Wenn HR über die digitale Transformation informiert und sich selbst als Funktion darin übt, dann wird das den Wert und die Glaubwürdigkeit von HR ankurbeln.
  2. Gestaltung der Unternehmenskultur. Die Personalabteilung muss den Führungskräften dabei helfen, ein Gefühl der Dringlichkeit im gesamten Unternehmen zu schaffen und eine klare Vorstellung davon zu vermitteln, wie sich das Unternehmen und die Belegschaft verändern müssen (Backup 1; Backup 2).
  3. Neugestaltung des Organisations- und Arbeitsdesigns [mehr Infos]. Traditionelle Strukturen einschliesslich Hierarchie und Funktionssilos behindern Agilität und Schnelligkeit, zwei der Markenzeichen des digitalen Geschäfts. Unternehmen benötigen eine Struktur, die eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit, dezentrale Entscheidungsfindung und schnelle Innovation ermöglicht.
    Es ist davon auszugehen, dass M-förmige Denker T-Denker ersetzen werden. Ein T-Denker hat in einem Bereich eine grosse Kompetenz, kann aber Herausforderungen ausserhalb seines eigenen Bereichs nur angehen, indem er mit Experten aus anderen Bereichen zusammenarbeitet. M-förmige Denker hingegen verfügen über mehrere Bereiche mit recht tiefem Fachwissen und können diese über mehrere Funktionen hinweg anwenden und sich intensiv mit externen Innovationspartnern auseinandersetzen. M-förmige Denker sind Gold in der digitalen Ära wegen ihrer Fähigkeit, effektiv ausserhalb der traditionellen funktionalen und Unternehmensgrenzen zu operieren.
  4. Schaffung eines neuen Führungsmodells [mehr Infos]. Wichtige Eigenschaften für Digital Leaders sind: Flexibilität angesichts von Mehrdeutigkeit und Veränderung; Bereitschaft, eine Menge an Status und Macht aufzugeben; Transparenz beim Teilen von Informationen; mehr Risikotoleranz; eher aktiv Lernende als Experten, die alle Antworten wissen.
    Führung ist demzufolge eher so, als würde man eine improvisierende Jazzband als eine Fußballmannschaft mit klar definierten Rollen und einem strukturierten Spielbuch coachen.
  5. Forcierung der Strategischen Personalplanung [mehr Infos]; dies umfasst im Wesentlichen: Ermittlung der Nachfrage nach Talenten; Beurteilung des Talentangebots; Schliessung der Lücke zwischen Talentangebot und -nachfrage.
  6. Einbindung agiler Methoden [mehr Infos]. Durch die Kombination von Agilität mit datenbasierten Erkenntnissen kann HR mit dem sich entwickelnden Geschäftsmodell des Unternehmens Schritt halten.

Abschliessende Hinweise

Für Ihre Selbstkontrolle haben wir wesentliche Leitfragen zusammenstellt.

Im Beitrag „Auswirkungen digitaler Transformation auf Humankapital (3/3)“ finden Sie sechs  Stossrichtungen erfolgreicher Unternehmen im Thema digitale Transformation.