Vor gut zwei Jahren habe ich im Beitrag „Designing for Innovation“ die wichtige Rolle der Organisationsgestaltung versucht hervorzuheben. Seitdem haben zahlreiche Unternehmen die Erfahrung gemacht, dass der Abbau ihrer Top-Down-Silos und der Austausch in abteilungsübergreifenden Teams notwendig sind, um mit Disruption und raschem Wandel Schritt zu halten.

Sie haben auch festgestellt, dass eine Fokussierung auf Mission, Vision, Kernwerte und zukünftige Strategie notwendige Veränderungsprozesse deutlich vereinfacht.

In diesem Beitrag skizziere ich ausgewählte Erfolgsfaktoren einer notwendigen Veränderung und gehe dabei insbesondere auf abteilungsübergreifende Teams, auf Agilität und auf notwendige Veränderungen in der Belegschaft (bis hin zum einzelnen Mitarbeitenden!) ein.

Die Wettbewerbslandschaft verändert sich; Unternehmen müssen sich dieser anpassen und ihre Organisationsgestaltung verändern.

Im Allgemeinen funktioniert ein Transformationsprozess wie folgt: Sie definieren den aktuellen und den gewünschten Status. Daraufhin entwickeln Sie Werkzeuge und Prozesse, um von Ihrem aktuellen Zustand zu dem gewünschten zu gelangen. Danach führen Sie diesen Prozess ein und verfolgen dessen Fortschritt. Schliesslich führen Sie – wenn nötig – Anpassungen durch.

Richten Sie den Transformationsprozess konsequent an Mission, Vision, Kernwerten und Strategie aus (MVV-Statement!). Diese Ausrichtung wird Mitarbeitende motivieren und die Transformationsprozesse über alle Geschäftseinheiten hinweg „auf Kurs“ halten.

Bei komplexen Transformationsprozessen gilt: Konzentrieren Sie sich darauf, warum Sie die Änderung vornehmen, warum Sie bestimmte Vorgehensweisen wählen, und warum Sie eine bestimmte Person als verantwortlich benannt haben. Kommunizieren Sie diese Botschaft an alle!

Auch wenn es leider in der Praxis häufig anders gelebt wird: Organisieren Sie Dinge um Rollen, Fähigkeiten und Erfahrungen herum, nicht um spezifische Personen.

Binden Sie Mitarbeitende aktiv in Veränderungen mit ein, indem Sie ihnen die Prozesshoheit übergeben. Belassen Sie beispielsweise die Verantwortlichkeit für den IT-Rollout (einer neu einzuführenden Cloudumgebung) und notwendige Trainingsmassnahmen bei den Führungskräften der IT-Abteilung.

Erwarten Sie Widerstand und berücksichtigen Sie dies in Ihren Transformationsplänen, indem Sie Mitarbeitende dazu befähigen, selbst als Change-Agents zu agieren.

Ziehen Sie die Einstellung eines Koordinators in Erwägung, der alle Puzzleteile des Gesamtbildes – die geschäftlichen Normen, notwendige Kompromisse und die Art und Weise der Belegschaftsorganisation – miteinander sowie im Zusammenspiel mit der Unternehmensstrategie, der Mission und der Vision sinnvoll anordnen kann.

Erwägen Sie ausserdem die Einstellung eines digitalen Strategen, der Sie dabei unterstützt herauszufinden, wie die Überführung in eine digital vernetzte Welt gelingen kann.

Ermutigen Sie Führende dazu, Kontrolle abzugeben und geben Sie Transformations-Teams die Autonomie, um eigenen Entscheidungen zu treffen und diese dann auch verantwortlich zu vertreten (Alter Grundsatz: fordern und fördern!).

Vergewissern Sie sich, dass alle Transformations-Teams miteinander kommunizieren. Führen Sie ein Kick-off-Meeting für die Leiter bzw. Koordinatoren aller Teams durch, wo diese notwendige Ergebnisse entlang Meilensteinen klären, Erwartungshaltungen deutlich machen, und Rollen in Teams diskutieren.

Erstellen Sie einen Kommunikationsplan, um alle Mitarbeitende auf dem Laufenden zu halten.

Bilden Sie zu einem frühen Zeitpunkt des Veränderungsprozesses abteilungsübergreifende Transformations-Teams.

Es braucht Zeit festzulegen, wer für was verantwortlich sein wird. Bei der Erstellung eines Teams definieren Sie die Rolle jedes Teammitglieds und legen Entscheidungsrechte für das Team und für jede Rolle fest.

Machen Sie sich bewusst, dass jede Person im Team die zugewiesene Veränderungsaufgabe anders betrachtet – aus der Perspektive ihres jeweiligen Silos -, so dass Sie möglicherweise einige Zeit damit zubringen müssen sicherzustellen, dass alle Sichtweisen in Einklang gebracht werden können.

Jedes Transformations-Team muss seine Lieferungen und Zeitrahmen festlegen und transparent darlegen.

Entwickeln Sie Agilität durch die Art, wie Sie arbeiten.

Eine Top-down-Management-Struktur funktioniert nur, wenn konkrete Vorstellungen über die Zukunft existieren. In der aktuellen Geschäftsumgebung, wo sich alles sehr schnell verändern kann, ist das nicht mehr möglich. Jetzt müssen Sie sich auf viele verschiedene Szenarien vorbereiten und in der Lage sein, von einem zum nächsten zu springen.

Ein Transformationsplan kann nicht linear sein – Sie können keinen Leitfaden erstellen und erwarten, dass er sich nicht verändert. Stattdessen müssen Sie in der Lage sein, die Route auf dem Weg anzupassen.

Alles ist ein Kompromiss. Wenn Sie neue Fähigkeiten benötigen, um sich auf die Zukunft vorzubereiten, müssen Sie dafür in aller Regel auch etwas aufgeben.

Erstellen Sie eine Job-Architektur (Jobfamilien-Ebene), aber nur grobe Stellenbeschreibungen entlang Belegschaftssegmenten, weil sich die Aufgaben zu schnell verändern.

Organisationen ändern sich nicht, es sei denn, die Menschen ändern sich.

Kultur ist ein System gemeinsamer Werte, Überzeugungen und Verhaltensweisen. Diese „regelt“, wie die Dinge in einer Organisation getan werden. Es ist Ihre Aufgabe festzulegen, welche Überzeugungen und Verhaltensweisen sich ändern müssen, und ein Set an Verhaltensweisen und Kompetenzen zu erstellen, das von jedem Mitarbeitenden erwartet wird. Überlegen Sie, wie Sie den Fortschritt dieser Veränderungen evaluieren können.

Um herauszufinden, wie eine wünschenswerte Kultur aussehen würde, bitten Sie alle, die Aussage „Stellen Sie sich eine Kultur vor, in der ….“ zu komplettieren.

Die Mitarbeiter und die Organisation als Ganzes spiegeln die Art und Weise ihrer Führung wider. Führungskräfte müssen daher als Beispiel und Vorbild für alle anderen agieren. Wenn Sie beispielsweise erwarten, dass Mitarbeiter in funktionsübergreifenden Teams zusammenarbeiten, dann sollten Führende dies nicht nur unterstützen, sondern sich ohne Ansehen der Hierarchie – ggf. entlang der ARCI-Logik – in diese Teams mit einbringen und Kultur vorleben.

Erstellen Sie einen Plan, um alle Führungskräfte und Mitarbeitende in den erwarteten Verhaltensweisen und Kompetenzen zu schulen. Erkennen Sie gewünschte Verhaltensweisen an!

Scheitern muss erlaubt sein. Ändern Sie den kulturellen Fokus derart, dass nicht das Scheitern an sich im Vordergrund steht, sondern das, was Sie bzw. Mitarbeitende daraus lernen und künftig ändern werden.

Stellen Sie die Kultur bei Neueinstellungen in den Vordergrund. Trainieren Sie Recruiter darauf, dass diese über konventionelle Einstellungstests und Interviewtechniken hinaus den sog. Cultural Fit von Kandidaten beurteilen können.

Fazit

  • Veränderung braucht Zeit. Hierbei handelt es sich um einen Prozess, nicht um ein Ereignis. Zudem erfordern die effektivsten Transformationen neue Denkweisen, gute Kommunikation und Mitarbeiter-Engagement.
  • Zahlreiche Unternehmen sind sich bewusst, dass sie Silos aufspalten müssen, um im 21. Jahrhundert zu funktionieren. Der beste Weg, dies zu tun, ist durch die Bildung von abteilungsübergreifenden Teams mit Menschen aus der ganzen Organisation.
  • Finden Sie heraus, wie man flink und flexibel agiert, um voranzukommen.
  • Die Organisationsgestaltung kann dazu beitragen, über die Zeit hinweg eine neue Kultur zu schaffen, indem aktuelle Lern- und Entwicklungsangebote aktualisiert und gewünschte Werte und Verhaltensweisen zum Leben erweckt werden.

Zur Vertiefung der Inhalte dieses Beitrages empfehle ich Ihnen folgende Publikationen:

Über einen Kommentar von Ihnen und eine Diskussion der skizzierten Inhalte würde ich mich sehr freuen. Leitfragen hierbei könnten sein:

  • Was sollte Ihre Organisation künftig anders machen?
  • Wie muss Kultur ausgestaltet werden, um die digitale Transformation zu unterstützen?
  • Haben Ihre Führungskräfte eine digitale Vision, sowie notwendiges Wissen und Fähigkeiten, um die digitale Transformation voranzutreiben?
  • Existiert in Ihrem Unternehmen eine digitale Strategie, die über die Implementierung von Technologien hinausgeht?
  • Wie passen Sie die Ansprache und Gewinnung von Talenten, Ihre Managementstrategie und Ihre digitale Strategie aneinander an?
  • Welche Werte und Prinzipien der Organisationsgestaltung verbinden Sie mit Agilität?