Andauernde Talentknappheit und sinkende Produktivitätsraten bedeuten, dass Unternehmen sehr bewusst in rigorose Umschulungs- und Weiterqualifizierungs-Programme investieren müssen.

Erfolgreiche, in die Zukunft gerichtete Qualifizierungsprogramme benötigen ein „Belegschafts-Ökosystem“, in dem Talent-Management-Systeme nicht silo-artig (Recruiting, Vergütung, etc.) und zusammenhangslos aufgestellt sind. Stattdessen sind diese Systeme integriert-ganzheitlich und strategisch positioniert, um auf geschäftliche Herausforderungen mit Agilität resp. Flexibilität zu reagieren.

Die drei wichtigsten Bestandteile eines „Belegschafts-Ökosystems“ sind:

  1. Strategische Talent-Planung,
  2. ergebnis-fokussierte Umsetzung, und
  3. strategische Talent-Entwicklung und Weiterbildung.

Strategische Talent-Planung

Die Talentverknappung stellt aus mehreren Gründen eine grosse Herausforderung dar:

  • eine große Anzahl an Baby-Boomern verlässt die Belegschaft,
  • zunehmendes Missverhältnis zwischen akademischer Vorbereitung und erforderlichen Qualifikationen der Arbeitnehmer,
  • sinkende Geburtenraten in entwickelten Nationen, und
  • der verstärkte Einsatz von Maschinen zur Ausübung vor allem technologie-getriebener Aufgaben (vgl. Industrie 4.0).

Ein programmatischer, fünf-stufiger Ansatz (vgl. STRIM-Managementfeld-System) zur Bekämpfung der Talentknappheit kann dazu beitragen, Herausforderungen in der Talent-Planung zu identifizieren:

  1. Beurteilung des geschäftlichen Kontextes;
  2. Priorisierung von Themen und Sachverhalten;
  3. Formulierung von Hypothesen und Durchführung von Ursache-Wirkungs-Analysen;
  4. Entwurf, Entwicklung, Umsetzung;
  5. Messen und Bewerten.

Ergebnis-fokussierte Umsetzung

Ein robuster Umsetzungsplan, der eine wirkungsvolle und langlebige Veränderung zur Folge hat, ist wichtig. Unternehmen müssen ihre Fähigkeit zur Umsetzung, die Vision der Führung, und das Niveau an Disziplin und Verantwortlichkeit überdenken.

Diese Erkenntnis brachte kürzlich der neue Deutsche-Bank-Chef John Cryan auf den Punkt, als er sagte: „Die Bank hat kein Strategieproblem, aber ein Umsetzungsproblem“. Damit ist er nicht alleine!

Eine ergebnis-fokussierte Umsetzung konzentriert sich nicht nur auf die Mobilisierung der Talente, die erforderlich sind, um die Geschäftsziele zu erreichen, sondern auch auf die Stärkung der Partnerschaft zwischen dem Unternehmen und ihrer Belegschaft.

Strategische Talent-Entwicklung und Weiterbildung

Die Ausrichtung und Integration aktueller Personalstrategien mit dem Rest der Organisation sind entscheidend für den Aufbau von Zukunftsfähigkeit. Daneben ist der Aufbau von Evidenz bzgl. Lernen und verbesserter Leistung notwendig, um weitere Investitionen in Training & Weiterbildung zu rechtfertigen. Hierbei sind drei Dinge zu beachten:

  1. Ausrichtung der Trainings- & Weiterbildungs-Funktion an der Geschäftsstrategie,
  2. ein umfassendes Verständnis der Erfahrungen des Lernenden (vor allem deshalb, weil neue Generationen in Arbeitsverhältnisse einsteigen, die unterschiedlichen Lerntypen – ageless learner, digital learner, global learner, returning learner, flexible learner – zuzuordnen sind und andere Trainingsmethoden bevorzugen), und
  3. effektive Führung und Überwachung, die Buy-in der Führenden, Sponsoring, gute Kennzahlen und Steuerung beinhaltet.

Interessante Einsichten hierzu liefert u.a. das Predictive Learning Impact Model, an dem Nick Bontis wesentlich mitgewirkt hat:

Die Fähigkeiten, die Mitarbeiter benötigen, um in einem volatilen und sich ständig verändernden Umfeld Erfolg zu haben, werden sich stärker
  • auf kooperative Fähigkeiten mit tiefem Verständnis des Geschäfts,
  • der Fähigkeit, aus Chaos Bedeutung abzuleiten,
  • Agilität, um sich verändernden Situationen anzupassen, sowie
  • Selbststeuerung, um eigene Lernbedarfe und Wachstum zu planen.
fokussieren.

Schlussfolgerungen

Um das „Belegschafts-Ökosystem“ mit seinen drei skizzierten Bestandteilen gegen Widerstände zu schützen wurden die folgenden Erfolgsfaktoren identifiziert:

  • Eine Kultur des kontinuierlichen Lernens,
  • eine Personalfunktion mit fundiertem Verständnis nicht nur für HR-/Talentmanagement-Belange, sondern für das übergeordnete, ganzheitliche Geschäft,
  • eine vorausschauend-prognostizierende Analytik, um aus Daten umsetzbare Erkenntnisse zu ziehen (Beispiel FedEx: Durch das Prognostizieren des Personalbedarfs und kommender Umsätze ist FedEx in der Lage, in jedem geografischen Markt vorherzusehen, ob ihre aktuelle Pipeline an Bewerbern genügend Mitarbeiter zur Folge haben würden, um den Betrieb bis zu drei Wochen in die Zukunft sicherzustellen),
  • eine verstärkte Governance – bedingt durch sich verschiebende Talenttrends, Vorschriften, Datenanalysen, Social Media Risiken und bahnbrechende Technologien -, für eine klare, strategische Ausrichtung geben und für eine verantwortliche Auslastung aller Unternehmensressourcen. Hierbei sind Benchmarks und RoI-Berechnungen einzubinden.

Zu allen drei Bestandteilen hat The Conference Board sog. Assessment Guides entwickelt (Beispiel)! So können Unternehmen ihr „Belegschafts-Ökosystem“ ganzheitlich untersuchen, um sicherzustellen, dass sie die Fähigkeit haben, aktuelle und zukünftige Strategien umzusetzen. Zukunftsorientierte Unternehmen und Personalchefs experimentieren bereits mit innovativen und out-of-the-box-Ansätzen. Diese habe ich in den diesjährigen Fachtagungen zum Thema People Analytics im Oktober dieses Jahres vorgestellt (vgl. 3 Bs-and-R approach).

Was ist nun Ihre Meinung?

  • Welche Qualifikationen würden Sie für Ihr Geschäft als Schlüssel-Qualifikationen bezeichnen?
  • Wie haben Sie diese ermittelt?
  • Wie stellen Sie sicher, dass diese Schlüssel-Qualifikationen geschult werden und in ausreichendem Maße vorliegen?
  • Welche Rolle spielt dabei Total Workforce Management – Buy, Build, Borrow, or None of the Above?

Ich freue mich auf Ihre Kommentare und Anregungen zum Thema sowie auf einen regen Dialog!