Die Pandemie hat vieles verändert – manches beschleunigt und leider sehr viel komplett zum Erliegen gebracht. Zahlreiche Unternehmen haben die letzten Monate dafür genutzt, um an ihrem Geschäftsmodell und an ihrer Strategie zu feilen. Sie arbeiten derzeit intensiv daran, ihr MVV-Statement und strategische Ziele zu verankern und die Strategieumsetzung vollumfänglich voranzutreiben.

Beim aktuellen „auf-Sicht-fahren“ ist es immens wichtig, das Umfeld im Blick zu haben und das eigene Tun fortwährend danach auszurichten. Dies geschieht in unterschiedlichen Zeithorizonten, auf die ich im Folgenden kurz eingehen werde.

Wöchentliche Reviews

Covey et al. nennen solche Reviews WIG Session (s. Disziplinen 3 und 4 / Schritt 5 der Strategieumsetzung), Kaplan et al. operative Review Meetings, andere sprechen von Shopfloor Besprechungen oder OKR-Weeklys. Inhaltlich geht es darum, sich neben dem Tagesgeschäft fortwährend um den Fortschritt bei der Umsetzung strategischer (Durchbruch-)Ziele zu kümmern. Auch mit klar definierten Zielen, eindeutigen Aktionen und Maßnahmen, sowie einem aussagekräftigen Scoreboard ist es nötig, das Team regelmäßig mit in die Verantwortung zu nehmen.

Für ein wöchentliches Review – mitunter finden diese Reviews sogar mit einer höheren Frequenz statt – existiert eine fixe Agenda! Hierbei geht es nicht nur um die Commitments der letzten Woche und die Abbildung der Ergebnisse im Scoreboard, sondern v.a. um den Blick in die nächste Woche mit klarem Ergebnisbezug.

Wer solche Reviews nur mit einem längeren Zeitabstand durchführen möchte, hat den Sinn nicht verstanden. Wer würde schon, wenn er sein Körpergewicht reduzieren möchte, erst nach 14 Tagen auf die Waage stehen? Schließlich geht es bei solchen Reviews nicht nur um Korrektur, sondern auch um Bestätigung und Belohnung!

Wer mehr zu möglichen Hindernissen bzw. zu Erfolgsfaktoren wissen möchte, dem empfehle ich die Ausarbeitung von David Moser.

Folgende Leitfragen stehen beim wöchentlichen Review im Mittelpunkt:

  • Hat unsere Abteilung bzw. unser Team die Kontrolle?
  • Wo stehen wir in finanzieller und leistungsbezogener Hinsicht?
  • Sind unsere Kennzahlen und Scoreboards auf die Strategie ausgerichtet? (keine Zahlenfriedhöfe!)
  • Kommen – perspektivisch – Treibermodelle und Varianzanalysen zum Einsatz?
  • Steht das Folgeprogramm resp. die Commitments fest, bevor wir das Review beenden?

Quartalsweise Reviews

Auch hier existieren unterschiedliche Begrifflichkeiten in den Unternehmen: Covey et al. thematisieren solche Reviews im Rahmen von 4DX als Quartalscheck, Kaplan et al. sehen in ihrem „Closed-Loop Management System“ dafür die Phase 4 vor. Aus OKR-Perspektive verbindet ein Quartals-Review OKR-Review und -Retrospektive und stößt ein neues OKR-Planning an.

In der Regel planen Führungsteams in Unternehmen solche Reviews, um

  • zu erörtern, ob die Strategieumsetzung noch auf dem richtigen Weg ist,
  • zu erkennen, wo Probleme bei der Implementierung auftreten (z.B. datenseitig, prozessual, mit Blick auf Kultur und/oder Führung),
  • festzustellen, warum die Probleme auftreten,
  • Maßnahmen zur Behebung der Ursache(n) zu empfehlen und
  • Verantwortlichkeiten für das Erreichen der angestrebten Leistung zuzuweisen.

Wenn man an Strategie- und Problemlösungen im Rahmen des PDCA -Zyklus denkt, stellen Quartals-Reviews „Check“ und „Adjust“ bei der Strategieumsetzung dar.
Bereits vorab des Reviews werden Daten zum aktuellen Stand laufender Maßnahmen und Initiativen entlang in der BSC definierter Messgrößen ausgetauscht. Die Besprechungszeit konzentriert sich auf die Diskussion und Auswahl von Aktionsplänen für die Probleme, die seit dem letzten Quartals-Review aufgetreten sind.

Folgende Leitfragen stehen beim quartalsweisen Review im Mittelpunkt:

  • Setzen wir unsere Strategie wie geplant um? Wo existieren Abweichungen? Warum?
  • Sind die strategischen Initiativen (Programme, Projekte, Maßnahmen) zur Schließung strategischer Lücken richtig gewählt, oder sind Anpassungen notwendig?
  • Verwenden wir ausreichend Zeit dafür, um strategische, unternehmensweite/-übergreifende Initiativen (Programme, Projekte, Maßnahmen) zielgerichtet auf Ergebnisse hin zu steuern?
  • Wie gut funktioniert unser Themenmonitoring, unser Initiativen-Management (Monitoring/Controlling/Steuerung), sowie die Abstimmung mit ggf. im Unternehmen existierenden Gremien, die sich ebenfalls mit der Strategieumsetzung befassen?

Jährliche Reviews

Im Jahres-Review – mitunter wird auch der Begriff Strategie-Update verwendet – wird geprüft, ob die grundlegenden strategischen Annahmen weiterhin gültig sind. Die Strategie wird nicht nur hinterfragt, sondern ggf. angepasst. Das Führungsteam bewertet die Leistung der Strategie/-umsetzung unter Berücksichtigung der jüngsten Änderungen im externen Umfeld. Neben internen und externen, strategischen Analysen geht es um statistische Zusammenfassungen der Wirkzusammenhänge zwischen strategischen Metriken resp. Messgrößen.

Zur Beantwortung der zwei wesentlichen Fragen –

  • in welchen Bereichen müssen wir anders sein?
  • in welchen Bereichen müssen wir besser sein?

– sind m.E. in Anlehnung an Haake/Seiler folgende Aufgabenpakete resp. Maßnahmenbündel bei diesem Review bzw. Update notwendig:

(1) Strategieumsetzung prüfen:

  • Wurden (Zwischen-)Ziele der Aktionspläne erreicht?
  • Liegt die Umsetzung im Zeitplan?
  • Liegen Kosten /Ressourcen im budgetierten Rahmen?

Hierbei kommt Instrument 1 „Neue Entscheidungsbasis schaffen: Strategische Ziele und Kriterien“ zum Einsatz. Hierzu dient ein leicht verständliches, transparentes und gemeinsames KPI-Framework mit den wichtigsten kurz-, mittel und langfristigen Zielen.

(2) Abweichungen analysieren:

  • Sind die strategischen Ziele zu ambitiös? Blick auf Ergebniskennzahlen und Frühindikatoren (oder auch: OKR) i.V.m. den KPIs der Business Szenarios / Cases, ggf. nach Sparte, Unternehmensbereich, etc.
  • Haben wir falsche Annahmen zugrunde gelegt oder änderten sich die Prämissen?
  • Fehlen uns notwendige Ressourcen?
  • Ist die Effizienz in der Ausführung mangelhaft?

Hierbei kommt Instrument 2 „Aktuelle Aktivitäten überprüfen: Zielgerichtete Portfolio-Optimierung“ zum Einsatz. Alle aktuell bestehenden strategischen Projekte und Aktivitäten können beispielsweise mit Hilfe einer Entscheidungsmatrix strukturiert gesammelt und bewertet werden.

(3) Rahmenbedingungen prüfen:

Gibt es neue Erkenntnisse oder Veränderungen im Umfeld (PESTEL, etc.), wie

Zwei Instrumente kommen hierbei zum Einsatz:

  • Instrument 3: „Veränderte Umwelt erfassen und bewerten: Chancen und Risiken“; im Rahmen der Umweltanalyse werden strukturiert alle relevanten externen Einflussfaktoren gesammelt und bewertet;
  • Instrument 4: „Bestehendes Geschäftsmodell überprüfen: Stärken und Schwächen“; ergänzend zur Umweltanalyse werden insbesondere die internen Einflussfaktoren, sowie deren Beziehungen mit der Umwelt strukturiert betrachtet und bewertet.

(4) Maßnahmen ableiten:

  • Sind weitere Maßnahmen nötig?
  • Müssen Aktionspläne angepasst werden?
  • Müssen Programme zur Schließung von Kompetenzlücken initiiert werden?
  • Müssen die BSC und die Strategielandkarte angepasst werden?
  • Welche Auswirkungen ergeben sich für die Strategieplanung?

Zwei Instrumente kommen hierbei zum Einsatz:

  • Instrument 5: „Strategische Planung erneuern: Neue strategische Handlungsfelder“; hiermit werden analytisch und schrittweise die möglichen strategischen Handlungsfelder zur kurz- und langfristigen Zielerreichung bestimmt und bewertet;
  • Instrument 6: „Strategische Roadmap aufstellen: Spezifische Handlungsoptionen“; hierbei geht es darum, die konkreten Maßnahmen und Lösungswege zu definieren, um kurz- und langfristige Ziele zu erreichen.

Detailliertere Ausführungen zu den sechs genannten Instrumenten finden sich in Publikationen von Lanzer/Sauberschwarz/Weiß und von Kerth/Asum/Stich.

Fazit

Im Ergebnis wird damit ein dynamischer, systematisch-integrierter Strategieprozess etabliert [mehr]. Ein solcher Prozess verknüpft etablierte Elemente der Strategiearbeit mit dem Geschäftsmodell als eigenständigem Strategieelement des „Anders-seins“ und setzt klare Ziele für das „Besser-sein„. Zwischen strategischer Analyse und strategischem Aktionsprogramm stehen Leitbild (Vision, Mission, Leitbild, Werte), Geschäftsmodell und Zielsystem.

Dem Jahres-Review (Phase 5 beim Closed-Loop Management System) kommt hierbei eine besondere Bedeutung zu. Hier überprüft das Führungsteam die Gültigkeit der Strategie – nicht nur die Umsetzung -, nimmt ggf. Anpassungen vor und startet den Strategie-Kreislauf von vorn.

Für alle drei o.g. Reviews gilt: Meetings beginnen und enden pünktlich. Die Teilnahme ist obligatorisch, damit die Mitglieder Vertrauen und Zuversicht ineinander aufbauen und verstehen, dass jede Person an der Sitzung teilnimmt, weil sie über wichtige Kenntnisse und Erfahrungen verfügt, um einen Beitrag zu leisten. Die Sitzungen sind datengestützt, wobei die Teilnehmer die relevanten Daten im Voraus studiert haben. Sie verbringen ihre Zeit in den Meetings damit, Probleme zu lösen, zu lernen und Aktionen (Commitments) zu formulieren, ohne sich passiv Berichte anzuhören. Die Treffen regen zu offenen Diskussionen unter allen Teilnehmern an, unabhängig vom Rang. Die Führungskraft betont, wie wichtig es ist, zu entscheiden und sich darauf zu fokussieren, „was richtig ist“ und nicht „wer richtig liegt“.