Für eine erfolgreiche Strategieumsetzung gibt es eine Reihe von Erfolgsfaktoren: Unternehmenskultur, Führung, Kommunikation und verbindlicher Prozess entlang sog. Disziplinen sind nur einige davon. In Verbindung mit einem veränderten oder gar neuen Geschäftsmodell stellt sich immer auch die Frage nach den Kernkompetenzen.

Die Pandemie, die uns bereits seit einem Jahr beschäftigt, verhilft neuen digitalen Technologien in kurzer Zeit zum Durchbruch. Unsere  Arbeitswelt verändert sich grundlegend. Wir wissen: Viele der aktuell bestehenden Berufe werden im Zuge der Digitalisierung und Automatisierung wegfallen, Rollen werden sich verändern, neue Berufsprofile entstehen. Das setzt neue Kompetenzen und Fähigkeiten voraus – auf Individualebene und auf Organisationsebene.

Entwicklung von Schlüsselkompetenzen

Von Ressort- bis auf Teamebene geht es in der Strategieumsetzung darum, entlang strategischer Ziele sich nun auf das zu konzentrieren, was die Mitarbeitenden besonders gut können. Dazu muss man Silos und die Trennung zwischen strategischen Geschäftseinheiten aufheben und die Zusammenarbeit fördern. Aktuelle Erfahrungen zeigen: Die wahren Quellen eines strategischen Vorteils liegen in der Fähigkeit des Managements, Technologien und Produktionsfertigkeiten unternehmensweit zu Kompetenzen zu bündeln. Solche Schlüsselkompetenzen entstehen aus kollektiven Lernprozessen (vgl. Praxisleitfaden, Schritt 5).

Sie werden durch vier Merkmale determiniert:

  • Kundennutzen: Kann auf Basis dieser Kernkompetenz ein nachhaltiger Mehrwert für den Kunden erbracht werden?
  • Imitationsschutz: Beherrscht das Unternehmen die Kernkompetenz exklusiv oder kann sie vom Wettbewerber leicht imitiert werden?
  • Differenzierung: Führt die Kernfähigkeit zu einem nachhaltigen Vorteil gegenüber der Konkurrenz?
  • Diversifikation: Bieten die Kernfähigkeiten potenziellen Zugang zu neuen Märkten?

Stellen Sie sich drei Fragen:

  1. Öffnen unsere Kern- bzw. Schlüsselkompetenzen potenziell den Zugang zu neuen Märkten?
  2. Tragen diese Kompetenzen wesentlich zu den von Kunden wahrgenommenen Vorzügen des Endprodukts bei?
  3. Sind diese Kompetenzen schwer zu imitieren?

Nur wenigen Unternehmen gelingt es, in mehr als fünf oder sechs Schlüsselkompetenzen führend zu sein!

Strategisches Kompetenzmanagement und operative Aktionspläne

Strategisches Kompetenzmanagement in Verbindung mit strategischer Personalplanung ist im Kommen – wenn auch zögerlich (Problem der Selbstorganisation!). Als Basis dienen mehr oder weniger standardisierte Kompetenzmodelle bzw. -inventare mit gruppierten Kompetenzen. Pro Kompetenz sollten nicht mehr als sechs bis acht Verhaltensanker verwendet werden. Auf die Entwicklungsstufen eines Kompetenzmodells inkl. geschäftsrelevanter Schlüsselpositionen bin ich in einem früheren Beitrag bereits eingegangen.

Die Überleitung dieser strategischen Ebene in die operative Umsetzung bilden identifizierte Wissens- und Kompetenzlücken (sog. skill gaps bzw. talent gaps). Vier operative Aktionspläne bzw. Talentstrategien stehen im Vordergrund: Recruiting, Aus- und Weiterbildung, Engagement und Bindung [build, buy, borrow].

Digital Skill Gap

Was sind nun konkrete Schlüsselkompetenzen, die für die o.g., neuen Berufsprofile essenziell sind? Grundsätzlich sind die folgenden, künftig notwendigen Kompetenzen zu nennen:

  • IT-Grundkompetenz und Medienkompetenz,
  • emotionale und soziale Kompetenz,
  • Lern- und Veränderungsbereitschaft sowie -fähigkeit,
  • Fähigkeit im Umgang mit Geschwindigkeit und Komplexität, sowie
  • selbstorganisiertes und lebenslanges Lernen.

Mit Blick auf IT-Grundkompetenz (Digital Experts) haben BCG und The Network in einer groß angelegten Studie „Decoding Digital Talent“ acht digitale Fähigkeiten herausgearbeitet.

  • Data Mining, Engineering und Analytics,
  • Programmierung und Webentwicklung, einschließlich Front- und Backend-Entwicklung,
  • Digitales Marketing, einschließlich Influencer Marketing und Marketing Analytics,
  • Digitales Design, einschließlich User Experience (UX) und User Interface (UI),
  • Entwicklung mobiler Anwendungen,
  • Künstliche Intelligenz, einschließlich maschinelles Lernen,
  • Agile Arbeitsweise, sowie
  • Robotik und Automatisierungstechnik.

Wie sehen in Ihrem Unternehmen hierzu die Kompetenzlücken aus? Kennen Sie diese? Rekrutieren, entwickeln und binden Sie neue Mitarbeiter:innen auch mit Blick auf diese künftig notwendigen Kompetenzen?

Selbstverständlich benötigen auch Führungskräfte spezifische Kernkompetenzen; Stichwort: Digital Leaders. Im Blogbeitrag „Führungskräfte als wichtige Enabler für Digitale Transformation“ habe ich neun Kompetenzen skizziert. Ähnliche Nennungen finden sich im HR Journal / Beitrag von Anne Schüller und in der Deloitte-Studie „Decoding Digital Leadership“.

Auch hier stellt sich die Frage: Kennen Sie die Kompetenzlücken Ihrer Führungskräfte in Ihrem Unternehmen, z.B. zu Transformationsvermögen, Vertrauensfähigkeit oder zu Entscheidungsvermögen und Ergebnisorientierung?

Fazit

Die Fokussierung auf strategisch notwendige Kompetenzen entlang des gesamten Employee Lifecycle führt noch ein Schattendasein. Das sollte sich möglichst schnell ändern, wenn wir mit Innovationskraft agieren und im Wettbewerb wachsen wollen.