Laut Personalwirtschaft ist Organisationsentwicklung (OE) ein Sammelbegriff für eine geplante, systematische und zielorientierte Veränderung der organisatorischen Strukturen und Prozesse sowie des Verhaltens der Mitarbeiter eines Unternehmens mit Hilfe des koordinierten Einsatzes sozialwissenschaftlicher Methoden.

Die Basis ist ein gemeinsamer Lernprozess aller Beteiligten. Insofern ist die OE als langfristiger Lern- und Entwicklungsprozess zu verstehen, der eine Veränderung von betrieblichen Ziel-, Entscheidungs- und Machtstrukturen nach sich zieht.

Zielsetzung ist einerseits, der Leistungsfähigkeit der Organisation, und andererseits der Entfaltung der einzelnen Organisationsmitglieder zu dienen. Die gewählte ganzheitliche Perspektive berücksichtigt die Wechselwirkungen zwischen Individuen, Gruppen, Organisationen, Technologie, Umwelt, Zeit (struktureller Ansatz) sowie die Kommunikationsmuster, Wertestrukturen, Machtkonstellationen etc., die in der jeweiligen Organisation real existieren (personeller Ansatz).

Triebfeder für eine so verstandene OE ist m.E. eine Aussage von Herrn Prof. Dr. Knut Bleicher, zuletzt Professor an der Universität St. Gallen und Entwickler des ganzheitlichen St. Galler Management Konzeptes: Wir arbeiten in Strukturen von gestern mit Methoden von heute an Strategien für morgen vorwiegend mit Menschen, die die Strukturen von gestern geschaffen haben und das Übermorgen in der Unternehmung nicht mehr erleben werden.

Auf Basis dieses St. Galler Management Konzeptes hat Herr Dr. Abegglen im Jahr 2018 ein richtungsweisendes Denk- und Arbeitsbuch herausgegeben (Unternehmen neu erfinden; siehe Bild), mit dessen Hilfe die praktische Umsetzung dieses Konzeptes entlang von fünf Navigationsphasen gelingen kann. Die OE ist dabei primär für „Implementierung“ und „Optimierung“ verantwortlich und moderiert „Checkup“, „Konfiguration IST“ und „Konfiguration SOLL“. Ich habe diesen Navigator bereits mehrfach bei Finanzdienstleistern, EVUs und im eigenen Unternehmen mit Erfolg angewandt!

OE ist folglich eine hoch-spannende Aufgabe mit vielen „Unbekannten“, denn Digitalisierung hat Auswirkungen auf alle Bereiche eines Unternehmens und führt häufig zu einem tiefgreifenden Wandel. Um so wichtiger sind klare Rahmenbedingungen, Vorgehensmodelle und Aufgabenschwerpunkte. Auf die ersten beiden Punkte werde ich nun etwas detaillierter eingehen. Die Aufgabenschwerpunkte vertiefe ich in einem separaten Blogbeitrag.

Rahmenbedingungen

Ausgehend vom Auftrag der OE, der klar umrissen sein sollte, greift die OE in vorhandene Strukturen und Abläufe einer Organisation ein; dies mit dem Ziel einer messbaren Erhöhung der Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit sowie gesteigerter Wettbewerbsfähigkeit.

Hierfür sind Rahmenbedingungen resp. Prämissen erforderlich:

  • Den Prozess der Auftragsklärung skizzieren u.a. C. Schiersmann und H.-U. Thiel. Neben formalen Aspekten ist es besonders wichtig, die bisherige Lernkultur der Organisation zu verstehen, die Veränderungsbereitschaft auszuloten und die Entschlossenheit der Leitung anzusprechen. Auch eine Übersicht der bereits getätigten Veränderungen und Organisationsentwicklungen in den letzten ca. drei Geschäftsjahren ist sinnvoll.
  • Entlang der neun Raum-Module des St. Galler Management Hauses sind auf normativer Ebene die Module „Verfassung“, „Politik“ und „Kultur“ und auf strategischer Ebene die Module „Organisation“, „Stoßrichtungen“ und „Führungsverständnis“ zu klären; dies entlang der drei Dimensionen „Raum“, „Zeit“ und „Mensch“. Diese Module und Dimensionen sind mit Blick auf die Zielformulierung für die OE – ggf. entlang CRM, PLM und SCM – sehr wichtig. In der Praxis werden diese Module nie wirklich vollständig abgeschlossen sein. Klar ist aber auch: Ohne Zielvorgaben fehlen die Verbindlichkeit und die Evaluierung des Erreichten!
  • Für eine erfolgreiche OE müssen das eher hierarchiebetonte Arbeiten in der bestehenden Organisationsstruktur und die potenziell hierarchieärmere neue Lernkultur mit ihrer stärkeren Betonung der Beteiligung der Betroffenen und der Selbstorganisation miteinander kombiniert werden. Dieses Spannungsverhältnis wird in der Praxis häufig durch eine sog. Koordinierungsgruppe, quasi einem Scharnier, abgefedert. Dieser Gruppe werden folgende sechs Funktionen zugeordnet: Koordinations-, Katalysator-, Vermittlungs-, Controlling-, Reflexions- und interne Marketingfunktion. „Keep it simple“ sollte auch hier gelten. Außerdem sollte diese Gruppe nicht zu groß sein, sondern die o.g. Funktionen wahrnehmen, schnell entscheiden und agieren. Es empfiehlt sich, ein Mitglied des Betriebsrates von Beginn an mit einzubinden.
  • Prozessanalysenin Verbindung mit Aufgaben-, Stellen-, Schnittstellen- und Kundenkontaktanalysen –  stellen zentrale Analysen im Rahmen der OE dar. In aller Regel werden drei Ebenen verwendet: Prozesstyp (Steuerungs-/Managementprozesse, Service-/Supportprozesse und operative Kernprozesse), Hauptprozess (SLA-Ebene!) und Teilprozess (Einzelleistung). Daneben wird nach „Run the Business“- und „Change the Business“-Prozessen unterschieden. Die STRIM arbeitet hierbei nach dem TD-ABC-Verfahren und ermittelt hiermit Stückkosten und -zeiten pro Teilprozess.

Vorgehensmodelle

Wie mehrfach schon dargelegt, hat Digitalisierung vielfältige Auswirkungen auf die Leistungserbringung und das Geschäft, sowie auf die Personalarbeit. IuK-Technologien dringen massiv in die Arbeits- und Lernprozesse ein. Die Herausforderungen werden zudem durch eine VUCA-Welt und ein Denken und Handeln entlang eines Ökosystems, also über die Unternehmensgrenzen hinaus, zusätzlich gesteigert. Trotzdem muss es einer guten OE gelingen, die Komplexität entlang weniger, dafür strategischer Stoßrichtungen im Rahmen zu halten, ja Abläufe und Entscheidungsprozesse sogar zu beschleunigen. Ein OE-Prozess, den keine(r) mehr versteht und nachvollziehen kann, hat lediglich akademischen „Mehrwert“ und ist am Ende sinnlos.

Ich halte nicht viel vom 3-Phasen-Modell von Lewin, weil m.E. in der Praxis der Zustand des „refreeze“ häufig durch einen neuen „unfreeze“ quasi ersetzt wird. Wir befinden uns in einem kontinuierlichen Wandel; dieser ist „die einzige Konstante“ (Heraklit). Phasenorientierte Prozessmodelle sind deshalb grundsätzlich kritisch zu betrachten, weil die Phasen immer seltener sequenziell durchlaufen werden. Vielmehr sollte man anstatt Phasen sog. Arbeitspakete/-bausteine oder Module betrachten, die abhängig von bestimmten Einflussfaktoren berücksichtigt werden, oder auch nicht. Die St. Galler Professoren Ulrich und Probst haben deshalb die „6 Schritte des Problemlöseprozesses“ als logische Gliederung aufgefasst. Gleiches gilt für das STRIM Managementfeldsystem mit 7 Managementfeldern.

Ein zweiter Ansatz neben dem phasenorientierten Prozessmodell thematisiert Wirkprinzipien zur Förderung von Selbstorganisationsprozessen. Persönlich bin ich von einer Selbstorganisation zutiefst überzeugt und vertrete einen Kompetenzansatz, wonach Kompetenzen als Fähigkeiten zu selbstorganisiertem Handeln, als Selbstorganisationsdispositionen, verstanden werden. In der praktischen Umsetzung erlebe ich allerdings viele Vorbehalte. Im kürzlich erschienenen Handelsblatt-Gastbeitrag „Die traurige Illusion hierarchieloser Organisationen“ formuliert Matthias Kolbusa folgende Kernaussage: „Selbstorganisation benötigt zuerst Reife. Diese kann nicht durch Selbstorganisation erzeugt werden. Ohne diese Reife sind viele Menschen der Ergebnisgetriebenheit von Agilität nicht gewachsen und verweigern sich ihr sogar.“ Das ist (leider) auch meine Wahrnehmung. Sicherlich sind Wirkprinzipien förderlich, weil sie zugleich Sicherheit und Freiheit ermöglichen; sie sind jedoch keine Gewähr!

C. Schiersmann und H.-U. Thiel schlagen deshalb ein integratives Beratungsmodell vor, das beide o.g. systemische Ansätze zur Gestaltung von OE-Prozessen miteinander verbindet – quasi das Beste aus Beidem. Als „logischer Ordnungsrahmen“ mag dieses Modell taugen; ich warne jedoch vor zu viel methodischer Komplexität und präferiere deshalb den St. Galler Denk- und Wissensnavigator (obiges Bild) – bestehend aus einem Lage- und Beurteilungsbereich, einem Ziel- und Kursbereich, sowie einem Fahr- und Manövrierbereich (siehe Teil 2 dieses Beitrages) – in Verbindung mit dem St. Galler Management HAUS – bestehend aus neun Raum-Modulen auf drei Ebenen, die sich aus individuellen Bausteinen gestalten lassen. Der Navigator ist damit das m.E. allumspannende, wichtigste Werkzeug für die OE.

Mein Fazit

Folgende Essenz möchte ich am Ende des ersten Teils dieses Beitrages festhalten:

  • OE ist ein gezielter und geplanter Veränderungs- und Innovationsprozess in einer Organisation über einen längeren Zeitraum und unter Beteiligung aller Betroffenen.
  • Eine SWOT-Analyse (Navigationsphase 1, vgl. Kerth/Asum/Stich, S. 187 ff.) ermöglicht das Zusammenführen unternehmensinterner Analysen (ABC, Lebenszyklus, Kostenstrukturen, Kultur, Kernkompetenzen, etc.), die in der Stärken-Schwächen-Analyse gebündelt werden, mit den externen Rahmenbedingungen (Umwelt, Zielgruppen, Konkurrenz, Stakeholder, Branchenstruktur, etc.), die in der Chancen-Risiken-Analyse gebündelt werden. Die SWOT-Analyse bietet damit ein Analyseraster zur Entwicklung strategischer Optionen.
  • Die SWOT-Normstrategien entsprechen systematischen, strategischen Optionen. Sie sind jedoch weniger als konkrete Strategieanweisungen zu interpretieren, sondern vielmehr als individuelle Stoßrichtungen, die sich aus der Komplexität externer Umweltbedingungen sowie internen Leistungsvermögens ergeben.
  • Die bevorzugten Optionen sind nun Ausgangspunkt für die Implementierung. Auf die darin enthaltenen Aufgabenschwerpunkte der OE werde ich im zweiten Teil dieses Beitrages ausführlich eingehen.
  • Das St. Galler Konzept steht für eine agile OE und ist keine Ansammlung unbefriedigender Situationsbeschreibungen und verheißungsvoller Patentrezepte, sondern eines, welches am Ende zu Lösungen führt, die Mitarbeitende unter Moderation der OE selbst schwarz auf weiß zu Papier bringen.