In den ersten drei Beiträgen dieser Reihe ging es um die Customer Journey, um datengetriebene Geschäftsmodelle, sowie um das „digitale Dreieck“. Wichtiger Bestandteil von Geschäftsmodellen sind auch Prozesse resp. Wertschöpfungsketten, laut Porter „eine Ansammlung von Tätigkeiten, durch die ein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird. Das Ergebnis eines Prozesses ist also ein Produkt oder eine Dienstleistung, die Einlösung eines Nutzenversprechens!

Ein Geschäftsprozess dient demzufolge dazu, eine wiederkehrende Leistung nach vorab definierten Kriterien zu erbringen, um das Geschäft am Laufen zu halten – Run-the-Business (RTB). Dies ist etwas komplett anderes als die Initiierung strategischer Initiativen (Restrukturierungs-Programme, Projekte, Veränderungsmaßnahmen). Diese sind nicht Teil der täglichen Arbeit, sondern i.d.R. größere Transformationen mit dem Ziel, das aktuelle Geschäft zu verändern – Change-the-Business (CTB).

Wo stehen wir derzeit zu RTB, oder – wie eine kürzliche PwC-Befragung titelte -: Sind Ihre Geschäftsprozesse eine Black Box? Hier einige Ergebnisse:

  • 93 % wollen mit Hilfe von Process Mining Geschäftsprozesse entmystifizieren und dadurch erkennen, wo und wie sie steuern könnten und sollten, um die Qualität zu verbessern.
  • 85 % der Befragten überprüfen ihre Ist-Prozesse zumindest periodisch und versuchen, ihre Arbeitsweise entsprechend anzupassen.
  • 50 % verwenden keine fortschrittlichen Techniken, um Prozessinformationen zu erfassen.
  • 49 % der Befragten berichten, dass ihre Dokumentation nicht mit dem eigentlichen Prozess übereinstimmt, was durch Anpassungen und alternative Prozessvarianten im Laufe der Zeit verursacht wird.
  • Fast die Hälfte (47 %) hat eine Prozessoptimierungsfunktion innerhalb des Unternehmens etabliert, die ein entscheidendes Element in einem strukturierten Ansatz zur unternehmensweiten Prozessverbesserung ist.
  • 41 % bezeichnen die IT-Landschaft als Herausforderung für die Aufrechterhaltung der Prozessqualität.

In diesem Beitrag stelle ich deshalb folgende Leitfragen in den Mittelpunkt:

  • Welche Grundlagen sind beim Geschäftsprozessmanagement wesentlich?
  • Welche Ansatzpunkte ergeben sich bei Wertschöpfungsprozessen einer Versicherung?
  • Welche Rolle spielt Process Mining?

Grundlagen beim Geschäftsprozessmanagement

Die Konzeption des Geschäftsprozessmanagements umfasst mehrere Ebenen:

  • Auf der strategischen Ebene werden die Geschäftsfelder einer Organisation einschließlich der hier wirksamen kritischen Erfolgsfaktoren betrachtet. Hierbei werden die wesentlichen Prozesse der Organisation identifiziert – diejenigen, die in direktem Zusammenhang mit den Zielen aus Strategieplänen und Scorecards stehen -, geplant und anhand von strategischen Kennzahlen gesteuert und überwacht.  Diese Ziele reichen von der Steigerung der Prozessqualität, sowie der Erlöse und Gewinne, über die Senkung der Prozessdauer und -kosten, bis hin zur Erhöhung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.
  • Auf der fachlich-konzeptionellen Ebene erfolgt die Ableitung der Prozesse im Rahmen des Prozess-Managements. Das Prozess-Management stellt hierbei die Verbindung zur Geschäftsplanung auf der strategischen Ebene dar, während das Workflow-Management aus der Perspektive darunter liegenden Ebene der operativen Durchführung die Anwendungs- und Organisationsgestaltung einbindet.
    Das Prozess-Management umfasst die Phasen der Prozessabgrenzung, der Prozessmodellierung – hierauf werde ich im Folgenden noch detaillierter eingehen – und der Prozessführung.
    Bei der Prozessabgrenzung steht der Steuerungsaspekt (Tätigkeiten und Reihenfolge: Kunden des Prozesses, erwarteter Output, wertschöpfende / nicht wertschöpfende Tätigkeiten, etc.)  im Vordergrund.
    Bei der Prozessmodellierung geht es um den Organisationsaspekt (die richtige Person am rechten Ort: organisatorischer Aufbau des Unternehmens, Qualifikation, Werkzeuge, Berechtigungen, Verfügbarkeit) und um den Informationsaspekt (interner/externer Input, interner/externer Output, Medien, Medienbrüche, Definitionen, Begriffe).
    Bei der Prozessführung schließlich sind der Kontrollaspekt (haben wir die gesteckten Ziele erreicht? Kennzahlen: Anzahl, Durchlaufzeit, Pünktlichkeit, Qualität, Kosten) und der Sicherheitsaspekt (Schutz gegen unbefugte Zugriffe: Initiierung, Lese- und Schreibrechte, Abbruch, etc.) wesentlich.
  • Operative Ebene: Die Automatisierung der Abläufe ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Qualitätssteigerung und Kostensenkung von Prozessen. Workflows sind automatisierte oder teilautomatisierte Arbeitsabläufe, für die eine detaillierte Spezifikation erforderlich ist, die von einem Workflow-Management-System interpretierbar ist.

Das Vorgehensmodell stellt sich gem. Gadatsch entlang von drei Zyklen wie folgt dar:

Teilzyklus 1 umfasst zunächst eine Geschäftsprozessanalyse – Ermittlung des strategischen Wertbeitrages, der Gesamtkosten, der VZK-Bindung, etc. – in Verbindung mit der Geschäftsstrategieentwicklung. Das ist der Ausgangspunkt für die Priorisierung der Restrukturierung und die anschließende Modellierung; d.h. die neu gestalteten und hinsichtlich der Zielvorgaben der Geschäftsstrategien restrukturierten Geschäftsprozesse werden als Soll-Geschäftsprozessmodelle formal beschrieben. Im anschließenden Teilzyklus 2 werden die Geschäftsprozessmodelle bis auf die operative Workflow-Ebene verfeinert. Die Ausführung von Workflows und deren laufende Überwachung bilden den Anfang des Teilzyklus 3.

Prozesslandkarten sind Darstellungen der wesensbestimmenden Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Für Versicherungen gibt es mehrere Referenz- bzw. Mastermodelle, so z.B. von der Universität St. Gallen/synpulse, die üblicherweise entlang der Customer Journey ausgerichtet und in Steuerungs- bzw. Managementprozesse, (Kern-)Geschäftsprozesse und Unterstützungsprozesse untergliedert sind:

  • Steuerungs- bzw. Managementprozesse verantworten das integrative Zusammenspiel der Geschäftsprozesse (z.B. Strategie-Management, Unternehmensplanung/-entwicklung). Sie sind die unternehmerische Klammer über die leistungserstellenden und unterstützenden Prozesse im Sinne der Gestaltung und Steuerung.
  • Kerngeschäftsprozesse sind Geschäftsprozesse mit hohem Wertschöpfungsanteil. Sie sind in der Regel wettbewerbskritisch und bilden den gesamten Leistungserstellungsprozess – auch End-to-end-Prozess genannt – ab. Dieser erstreckt sich vom Bedarf des Kunden bis zur Leistungserbringung und ist in der Regel abteilungsübergreifend. Auf ausgewählte Kenrgeschäftsprozesse werde ich im nächsten Unterkapitel detaillierter eingehen.
  • Unterstützungsprozesse sind Geschäftsprozesse mit keinem oder nur geringem Wertschöpfungsanteil. Sie sind in der Regel nicht wettbewerbskritisch; z.B. DV, Finanzbuchhaltung, Kostenrechnung, Berichtswesen, Personalwesen, Logistik, Verkaufsunterstützung, etc.

Aus der Vielzahl an Methoden zur systematischen Modellierung von Prozessen möchte ich nur auf eine kontrollflussorientierte Methode eingehen, die derzeit einen Quasistandard darstellt: Business Process Model and Notation (BPMN). Drei Aspekte sind mit Blick auf hohe Präzision in Anlehnung an Hadraschek/Feldbrügge hervorzuheben:

  1. Höherer Sprachumfang: Wer mit BPMN modelliert, hat deutlich mehr Sprachelemente (Symbole) zur Hand, um die Logik von Abläufen zu beschreiben. Trotz der vielen verschiedenen Symbole werden die BPMN-Modelle von Lesern gut verstanden.
  2. Pools: Statt den Verantwortlichen einer Aktivität wie in der EPK (Ereignisgesteuerte Prozesskette) an die Aktivität zu „heften“, wird die Aktivität in der BPMN in die Bahn („Swimlane“) des jeweiligen Verantwortlichen gezeichnet. Mehrere Bahnen zusammen ergeben einen Pool; hier werden die Bahnen zusammengefasst, die einer gemeinsamen Steuerung unterliegen, also z.B. verschiedene Unternehmensbereiche. Kund und Lieferant bekommen je auch einen eigenen Pool.
  3. Beschränkung auf den Prozess: Die EPK stammt aus einer Modellierungsphilosophie, die das ganze „Haus“ eines Unternehmens – Organisation, Informationssysteme und Prozesse – dokumentarisch darstellt. Die BPMN verzichtet auf diesen allumfassenden Anspruch und konzentriert sich auf den Prozess. Organisatorische Zuordnungen sind in den Swimlanes und Pools erkennbar, aber die Organisationsstruktur wird in einem anderen Modell dargestellt. Für die präzise Darstellung von Datenstrukturen und -objekten wird z.B. die UML genutzt.

Wertschöpfungsprozesse einer Versicherung

Entlang des Referenzmodells der Universität St. Gallen/synpulse gehe ich auf vier Prozesse detaillierter ein:

Derzeit ist der Prozess der Produktentwicklung in Versicherungsunternehmen in der Regel sehr langwierig, komplex und „analog“; er erfordert das Zutun verschiedener Beteiligter und Rollen: Produktmanagement, Aktuariat, Underwriting, Rückversicherung, Marktforschung, Vertrieb, Kundenmanagement sowie Unterstützung aus der IT, dem Rechnungswesen und Controlling, Recht und Marketing. Nahezu jeder Kernbereich der Wertschöpfungskette eines Versicherers kann involviert sein.
Die im dritten Teil dieser Beitragsreihe, Stichwort: digitales Dreieck,  dargestellten Trends und Technologien in den Bereichen Customer Interaction, Smart Analytics und Industrialisierung werden die Produktentwicklung maßgeblich beeinflussen und immer mehr Teilprozesse werden automatisiert ablaufen, sodass mit kürzeren Produktentwicklungszyklen und einer größeren bzw. stärker individualisierbaren Produktpalette zu rechnen ist.

Der Versicherungsvertrieb in Deutschland wird auch laut Assekuranz 4.0-Studie nach wie vor dominiert von der persönlichen Beratung etwa durch Einfirmenvermittler, Makler oder Mehrfachagenten. Der „klassische“ Vertriebsprozess ist aktuell noch stark vom Vermittler geprägt. Auch wenn sich Kunden über das Internet häufig vorab informieren, schließen sie noch oft „offline“ über einen Vermittler ab. Trotzdem ist absehbar: Das veränderte Kundenverhalten, der Trend zu individuelleren Produkten und der Einsatz von selbst-lernenden Systemen in der Kundeninteraktion werden den Vertrieb von Versicherungen massiv verändern. Künftig werden Kunden mit Bots sprechen (Stichworte: digitale Assistenten, KI-unterstützte Vermittler), und die Grenze zwischen Mensch und Maschine wird verschwimmen. Im Anlagebereich existieren Robo-Advisor-Systeme, die autonom Fonds managen und Kundenportfolios verwalten. Robo-Advisor werden perspektivisch in der Lage sein, sich an die Präferenzen des Gegenübers anzupassen; auch Dialekt, Soziolekt und Wortschatz werden in Übereinstimmung gebracht.

Viele Betriebs- und Serviceprozesse folgen schon seit Langem klaren Regeln und Vorgaben, die in standardisierten und wiederholbaren Abläufen abgebildet werden. Entsprechend gut lassen sich viele dieser Prozesse automatisieren. Das Grundschema dieser Prozesse besteht meist darin, das Anliegen zu erfassen, den zugehörigen Kunden und Vorgang zu finden, grundlegende Prüfungen vorzunehmen und schließlich das Anliegen zu bearbeiten und eine Rückmeldung zu geben bzw. die gewünschte Auskunft zu erteilen. Eine Bereinigung bestehender Daten ist allerdings Voraussetzung für Automatisierungsvorhaben in diesem Bereich und wird bislang zum Teil als schwer überwindbare Barriere gesehen. In diesem Kontext gewinnen auch einige Brancheninitiativen an Bedeutung, die auf einheitliche B2B-Übertragungsstandards hinwirken (BiPRO, TGIC etc.).
Wichtig scheint mir zu sein, dass die Beschleunigung von Prozessen v.a. dazu führen wird, etwaige Rückfragen unmittelbar auszuräumen und die Geschäftsvorfälle direkt abzuschließen. Das wirkt sich unmittelbar auf die Kundenzufriedenheit aus.
Auf Dauer wird es m.E. sehr wenige Betriebs- und Serviceprozesse geben, die nicht durch intelligente Systeme abgebildet und abgewickelt werden können. Die langfristige Vision mündet darin, dass Kunden ihre Anliegen vielfach nicht einmal mehr an den Versicherer herantragen müssen, da ihre Wünsche und Anliegen bereits durch irgendeine elektronische Komponente aus dem Kundenverhalten abgeleitet werden.

Schadenaufwendungen nehmen eine der größten Kostenpositionen in Versicherungsunternehmen ein, weshalb aktive Maßnahmen zur Schadenverhütung und zur Effizienzsteigerung von Schaden- und Leistungsprozessen verstärkt in den Fokus der Versicherer rücken. Der Grad der Automatisierung hängt derzeit insbesondere von der Art der Schadenfälle bzw. von deren Komplexität ab. In der Branche hat sich eine Einteilung der Schäden in Schnellschäden, Standardschäden und Komplexschäden durchgesetzt. Ein großer Anteil der Schadenfälle sind Standardschadenfälle. Mit Blick auf die Einsatzmöglichkeiten intelligenter Datenanalyseverfahren, selbst-lernender Systeme und Robotic Process Automation [Beitrag zu RPA] ist davon auszugehen, dass Maschinen künftig auch komplexere Fälle übernehmen, datenbasiert Entscheidungen treffen und so Abläufe automatisieren können.
Perspektivisch wird das Schadenmanagement noch stärker ausgeweitet und neben der reinen Regulierung durch weitere vor- und nachgelagerte Leistungen im Bereich Prävention, Assistance und Heilverfahrensmanagement ergänzt. Mit diesen Entwicklungen ändern sich die Abläufe, Tätigkeiten und Rollen im Schaden- und Leistungsmanagement.

Rolle von Process Mining

Über Jahrzehnte hinweg bildeten bei Versicherern detaillierte Prozesserhebungen in vielen funktionsübergreifenden Workshops, manuelle Datenanalysen mit Excel und zeitintensive Führungskräfte-Interviews die Grundlage zur Geschäftsprozessoptimierung. Six Sigma oder Lean-Management lieferten hierfür oft den methodischen Rahmen und Baukasten. Diese Vorgehensweisen mit ihrer anekdotischen Evidenz haben Versicherungen über lange Zeit geprägt. Obwohl sich die eingesetzten Verfahren in vielen Fällen auch bewährt haben, besitzen diese einige inhärente Nachteile: Dauer, „Silo“-Strukturen spiegeln sich in den Optimierungen wider, keine E2E-Betrachtung und damit zu wenig Kundenzentrierung.

End-to-End-Geschäftsprozessoptimierung in Richtung „Touchpoint“ mit dem Kunden und hoher „Customer Centricity“-Optimierung verlangen einen Ansatz jenseits des Prozesses „Klein-Klein“. Process Mining als zentrales Element der Prozessoptimierung 4.0 stellt hier die nächste Evolutionsstufe dar. Die Idee, „Spuren“ in den IT-Systemen zu nutzen, ist so einfach, dass die geringe Durchdringung mit diesem Ansatz in einer IT-getriebenen Branche wie Versicherungen überrascht.

Process Mining verspricht, die Defizite der bisher eingesetzten Verfahren anzugehen, um so zur nächsten Reifestufe der Prozessoptimierung zu gelangen. Die Analysegrundlage in Form von Daten ist aufgrund der hohen IT-Unterstützung in vielen Versicherungen definitiv vorhanden. Hierbei spielt es keine Rolle, ob es sich um moderne Anwendungen oder Legacy-Systeme handelt. Die Process-Mining-Analytik nimmt deshalb nur wenige Tage oder Wochen und nicht Monate in Anspruch.

Die Anwendung und der Einsatz der „Process Mining“-Technologie gehen bei Versicherern weit über die „klassische“ Geschäftsprozessoptimierung mit „Einmalcharakter“ hinaus. Durch die Ausrichtung von Versicherungen auf „Produktionsstraßen“ lassen sich z.B. Prozesse auch unmittelbar vergleichen („benchmarken“). Die Abläufe verschiedener Schadenprozesse lassen sich genauso nebeneinanderlegen, wie die Antragsprozesse unterschiedlicher Sparten. So lässt sich z.B. eine Antragsstrecke, die vollautomatisiert durch die IT-Systeme läuft, unmittelbar gegen einen Antragsprozess stellen, der durch einen Sachbearbeiter manuell erledigt werden muss. Prozessvergleiche lassen sich in dieser Form schnell durchführen, aufbereiten und darstellen. Der Abgleich von Soll- und Ist-Daten fördert Schwachstellen zutage, die für einen „Deep Dive“ besonders vielversprechend sind.

Man kann deshalb zu Recht festhalten: Auf Grundlage von „Process Mining“-Technologie ist der Sprung von statischer Prozessanalyse zu einer Geschäftsprozess-Steuerung in Echtzeit nicht mehr weit.

Fazit

Geschäftsprozessmanagement zieht sich durch diese Beitragsreihe wie „ein roter Faden“:

  • Bereits im ersten Teil bin ich auf End-to-end-Prozesse, auf die Bedeutung von Customer und Process Journey und auf weitreichende Konsequenzen der Digitalisierung für die Versicherungsbranche eingegangen.
  • Im zweiten Teil habe ich Prozesse mit Blick auf Reifegrade datengetriebener Geschäftsmodelle beleuchtet.
  • Möglichkeiten zur Prozessoptimierung und -automatisierung durch das sog. „digitale Dreieck“ standen im Fokus des dritten Teils.

Das Geschäftsprozessmanagement erlebt damit derzeit zu Recht eine Renaissance, denn

  • die digitale Transformation stellt eine durchgängige Geschäftstransformation dar, bei der überlegt wird, wie das Unternehmen die Kundenbedürfnisse erfüllt, organisatorische Silos auflöst und anschließend moderne Technologien einsetzt, um das Unternehmen an den Kundenanforderungen und -präferenzen auszurichten.
  • je dynamischer die verwalteten Geschäftsprozesse werden, desto wichtiger wird die Beobachtbarkeit auch für das Geschäftsprozessmanagement.
  • dort, wo Organisationssilos horizontalen, kollaborativen Organisationsmodellen weichen, muss das Geschäftsprozessmanagement auch zu einer kollaborativen, iterativen Reihe von Aktivitäten werden, die Führungskräfte, Mitarbeiter und Technik zusammenbringen.

Die Digitalisierung fördert eine vernetzte Wertschöpfung über Branchengrenzen hinweg. An die Stelle von derzeit weitgehend linearen Wertschöpfungsketten werden Wertschöpfungsnetzwerke treten, in denen verschiedene Produkte und Services zusammengebracht und durch unterschiedliche Unternehmen und Anbieter entwickelt und bereitgestellt werden. Die Wertschöpfung wird weiter taylorisiert und modularisiert, sodass die Leistungserstellung selten „aus einer Hand“ erfolgt und Aufgaben oder ganze Stufen der Wertschöpfung an Partner übergeben werden. Der Kunde wiederum spürt von der dahinter liegenden Komplexität nichts, er nimmt sein Produkt als Komplettpaket wahr. Die klassische Versicherung, die heute meist einzeln und gezielt abgeschlossen wird, wird künftig zum Bestandteil eines vielschichtigen Leistungspakets.