Unternehmen wie Starbucks, AT&T und Google verstehen den Zusammenhang von Outputgrössen – Metriken und Kennzahlen – und Einflussfaktoren und leiten daraus wichtige Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge ab. An letzteren setzen diese Unternehmen an, um noch bessere Ergebnisse zu erzielen. Was bedeutet das nun für die Berufsbildung?

Im dritten und letzten Teil dieser 3-teiligen Serie gehe ich auf die Frage ein: Wie machen wir unseren Beitrag zum gesamten Unternehmenserfolg deutlicher? Der Beantwortung dieser Frage nähert man sich sinnvollerweise über mehrere sog. Reifegrade hinweg; beginnend mit einem deskriptiven Ausbildungscontrolling, über Prognosen und Szenarien hin zu einem strategie-unterstützenden Talent-Analytics-Ansatz [mehr].

Wirtschaftlichkeit ist für Berufsbildung ein Muss

Die Aussage „Wir haben eine gesellschaftlich-soziale Verantwortung auszubilden“ ist nach wie vor hörbar, springt aber deutlich zu kurz. Die Betriebe tätigen Investitionen in Ausbildung und diese müssen sich rechnen. Tun sie dies nicht, dann – und das kann man beobachten – bilden die Betriebe weniger oder gar nicht mehr aus; soziale Verantwortung hin oder her. Wirtschaftlichkeit ist also ein Muss. Es ist nur offensichtlich weniger spannend, als sich mit Themen, die gerade im Trend liegen, zu beschäftigen.

Wirtschaftlich ist eine Berufsausbildung dann, wenn sie alle Investitionen, z.B. Auftritte in sozialen Netzwerken, Messeauftritte und Rekrutierungsverfahren, vorab aufwands- und nutzenseitig evaluiert, überprüft und ggf. auch einstellt. Leider ist die Ermittlung aller Investitionen in Betrieben aber häufig gar nicht möglich, da selbst grundlegende Daten nicht vorliegen. Mindestens so häufig ist diese Transparenz auch gar nicht gewollt! Fragen wie:

  • Was kostet uns die Einstellung eines Mechatronikers? Welche Kosten sind fix, welche variabel?
  • Erreichen wir den Rückfluss unserer Investitionen im 2. Ausbildungsjahr, im 3. oder erst im Anschluss an die Ausbildung?

bleiben deshalb häufig unbeantwortet. Wie sollen auf einer solch wackeligen Basis die Annahmen, Optionen und Entscheide aus der strategischen Personalplanung – vgl. Teil 1 dieser 3-teiligen Serie – überprüft und ggf. angepasst werden? Wie soll die zielgerichtete Umsetzung initiierter Massnahmen – vgl. Teil 2 dieser 3-teiligen Serie – evaluiert werden?

Ausbildungscontrolling bis hin zu Talent Analytics

Wie ich im Beitrag „4 Gründe, Talent Acquisition in 2017 auszubauen“ bereits dargelegt habe stehen derzeit in puncto Wirtschaftlichkeit folgende drei Fragen m.E. im Vordergrund: Können wir die Einstellungen beschleunigen (Zeit)? Günstiger rekrutieren (Kosten)? Geeignetere Kandidaten auswählen (Qualität)? Die Qualität einer Einstellung ist die heutzutage am meisten geschätzte Metrik; aber die meisten Unternehmen wissen nicht, wie sie zu messen ist.

Die STRIMacademy hat deshalb hierzu eine Fülle an Marktdaten – Metriken (inkl. deren Definition), Kennzahlen zur Berufsbildung und Schülerdaten – im Angebot. Die neuen Befragungen zur Berufsbildung starten am 3. April 2017. Sie sind herzlich zur Teilnahme eingeladen; neben mehreren Kernmodulen können Sie aus drei optionalen Modulen auswählen [mehr]. Daneben können Sie jederzeit – auch unabhängig von den Foren – ein Benchmark Berufsbildung durchführen.

Entlang mehrerer (Talent Analytics-)Reifegrade können Metriken und Kennzahlen auch zur Prognose von Talent-Acquisition-Szenarios und zur Beantwortung von in die Zukunft gerichteten Fragen verwendet werden (predictive analytics). Beginnen sollte man jedoch zunächst mit grundlegenden Metriken, wie z. B.: Wie lange dauert es, bis Sie eine vakante Position besetzt haben? Fügen Sie danach zusätzliche Metriken an – immer mit Blick auf die zu erzählende Geschichte und auf Basis analysierter Wirkzusammenhänge. Erheben Sie deshalb regelmässig aktuelle Daten und suchen Sie nach Mustern über die Zeit hinweg.

Die meisten Antworten auf allgemeine Datenanfragen sind nicht aus einem einzigen analytischen Transaktionssystem heraus zu beantworten. Daher werden Sie – falls noch nicht geschehen – ein Data Warehouse errichten, das Informationen aus den verschiedenen Bereichen (Talent Sourcing, Performance Management, Retention, etc.) sammeln und miteinander verbinden kann.

In mehreren Blogbeiträgen bin ich bereits auf diese Analytics-Thematik im Detail eingegangen.

Halten wir also fest: Wer das Humankapital der Zukunft rekrutiert und entwickelt ist in einem anspruchsvollen Umfeld aktiv und benötigt dafür ausreichende Fachkenntnisse und Ressourcen. Entsprechende Analysen, die auf das Ergebnis dieser Bildungsarbeit hin zielen, sind entlang mehrerer Reifegrade aufzubauen und in einen kontinuierlichen Strategieprozess einzubinden.

 


 

Ausblick

Nachdem wir uns nun mit Strategischer Personalplanung und Zielgruppensegmentierung (Teil 1), mit Geschäftsmodell Berufsbildung und Operativer Exzellenz (Teil 2) sowie mit Wirtschaftlichkeit und Analytics (Teil 3) beschäftigt haben ist es an der Zeit für einen Ausblick:

  1. Aufgrund der Tatsache, dass in den nächsten Jahren zahlreiche Baby Boomer in den Ruhestand gehen und dem Arbeitsmarkt damit nur noch eingeschränkt zur Verfügung stehen, sollten wir uns jetzt mit dem Thema Nachfolgemanagement auseinandersetzen und konkrete Massnahmen – abgeleitet aus der Strategie – einleiten [mehr].
  2. Eine isolierte Personalplanung und punktuelles Talent-Management springen zu kurz. Vielmehr bedarf es eines mit Finanzen & Controlling integrierten Ansatzes [mehr] sowie eines integrierten Talent-Managements [mehr].
  3. Richten Sie Ihr Geschäftsmodell und die interne Organisation konsequent auf die für Sie relevanten Zielgruppensegmente bzw. Berufsorientierungscluster hin aus; insbes. die Lernsysteme, die Ansätze zu Mitarbeitercommitment und -bindung, eingesetzte AC-Tools, sowie Feedback- und Zielvereinbarungsprozesse.
  4. Die Digitalisierung, konkret: Maschinen und Automaten, wird/werden an immer mehr Stellen menschliche Arbeitskraft ersetzen. Daneben entstehen aber auch komplett neue Berufe. Für Berufsbildner ist damit die Überprüfung der Berufsbilder, Ausbildungsberufe, Studiengänge und der Curricula verbunden [mehr]; wissend, dass sich die Nachfrage nach Fachkräften komplett verändern wird.
  5. Wie in Teil 2 bereits skizziert muss die Berufsbildung vermehrt konstruktiv mit Mehrdeutigkeiten und Gegensätzen umgehen: Agilität vs. Sicherheit, akademische vs. berufliche Bildung, operative vs. strategische Talentplanung [mehr].
  6. Die Berufsbildung muss und wird einen Beitrag zur Entwicklung der Arbeitsproduktivität leisten. Daneben sind Personalleitungen / CHROs mit Blick auf alle Arbeitskräfte innerhalb des Ökosystems – nicht nur innerhalb des Unternehmens – umfassend gefordert [mehr].