Im Unterschied zur Nachfolgeplanung ist Nachfolgemanagement ein strategisches und systematisches Verfahren, um Nachfolger auf vielen Ebenen der Organisation – einschliesslich Nicht–Führungspositionen – aufzubauen.

Nachfolgemanagement bezieht sich auf organisatorische Prozesse für die Identifizierung, Auswahl und Steuerung von Nachfolgern, sowie auf die Prozesse der Karriereplanung und der Talentmigration. Es muss eng mit der Personalentwicklung verwoben sein. Nachfolgemanagement richtet sich an alle Schlüsselpositionen und ist mit anderen Talent-Management-Prozessen, wie z.B. Performance Management und Entwicklungsplanung, integriert.

Lesen Sie hierzu auch meinen Beitrag „Zukunftsfähigkeit durch Qualifizierung 4.0“ vom 18. November 2015.

Nachfolgemanagement unterscheidet vier Reifegrade:

  1. fragmentierte Planung von Neubesetzungen,
  2. traditionelle Nachfolgeplanung,
  3. integriertes Nachfolgemanagement, sowie
  4. transparente Mobilität von Talenten.

Die ersten beiden Reifegrade sind hinlänglich bekannt. Welche Charakteristika zeichnen den dritten Reifegrad aus?

  • strikte Ausrichtung an der Unternehmensstrategie,
  • integriertes Talentmanagement, und
  • unternehmensweite Ausrichtung.

Im Zeitalter von I4.0 muss nun der Übergang zum vierten Reifegrad gelingen; dieser ist gekennzeichnet durch

  • einen dynamischen, flexiblen Prozess,
  • hohe Transparenz, sowie
  • Talentpool-basierte Entwicklungen.

Wo stehen wir entlang dieser Reifegrade in den Unternehmen? Benchmarks von The Conference Board kommen zu folgender Einschätzung:

  • 44% der Unternehmen befinden sich noch im zweiten Reifegrad, Treiber ist die Personalabteilung.
  • Über ein Drittel der Organisationen verändern ihre Verfahren und Prozesse zur Identifizierung, Entwicklung und Bindung ihrer Talente.
  • Um (Nachwuchs-)Führungskräfte zu entwickeln planen 17% der Unternehmen in den nächsten 12 Monaten Executive-Coaching-Programme, 16% spezielle High-Potential-Programme, und 15% sog. Stretch Assignments. Hierbei handelt es sich um Herausforderungen, anspruchsvolle Ziele/Aufgaben o. ä., zu deren Ausführung/Erreichung es neuer Ansätze/Lösungen/Fähigkeiten bedarf.

HR-Profis und Unternehmen als Ganzes sollten also überprüfen, wie sie über die Strategie nachdenken und wie sie ihre Denkweise über Nachfolgemanagement verändern. Sie sollten den Nachfolgeprozess mit Geschäftsprioritäten verknüpfen und Trends, wie beispielsweise die Geschwindigkeit des Wandels durch I4.0, erhöhten Regulierungsdruck, Globalisierung von Talenten, höhere Transparenz, und die deutlichere Fokussierung von Mitarbeitenden und der Kultur, berücksichtigen. Hier drei konkrete

Handlungsempfehlungen!

Verabschieden Sie sich von Ihrem bisherigen Karriereverständnis

Langatmige Jahresgespräche zur Karriereentwicklung sind out. Stattdessen gilt:

  • Das Karriereverständnis verändert sich: Mitarbeitende nehmen ihre Entwicklung selbst in die Hand, die Führungskraft agiert als Coach und unterstützt die Mitarbeitenden, die Organisation stellt günstige Rahmenbedingungen bereit. Es gibt keine Karriereleitern mehr, Zig-Zag-Pfade sind die Regel. Die Verbindung von Wachstum und Beförderung wird aufgegeben.
  • Es ergeben sich Chancen für die „Entwicklung in kleinen Schritten„: 12 5-Minuten-Gespräche sind effektiver als ein einstündiges Jahresgespräch. Gespräche über Karriere fliessen in alltägliche Arbeits- und Projektsitzungen mit ein. Die Entwicklung innerhalb der aktuellen Aufgabe ist nicht zu unterschätzen. Ich spreche hierbei gerne von „technical training“ in Abgrenzung zum „developmental training“.
  • Einige Leitfragen für Karrieregespräche könnten sein: Was kann ich gut? Welche Aufgaben sind besonders interessant? Welche Aufgaben bringen mir Freude? Was macht einen tollen Tag aus? Bei welchen Fähigkeiten kann man immer auf mich zählen? Unter welchen Rahmenbedingungen erbringe ich die besten Ergebnisbeiträge?

Entwickeln Sie einen ganzheitlichen Ansatz zur Personalentwicklung

Unternehmen sind gut beraten, ihr Handwerkszeug für die Entwicklung von Führungskräften zu erweitern, um auch mentale Hindernisse anzugehen, die in Stresssituationen aufkommen können. Hierzu zählen beispielsweise Grübeleien, Ängste, Sorgen, Emotionen, Angst und Gemütsschwankungen.

Hilfreiche Techniken sind: Achtsamkeitspraxis (einminütige Meditation), positive Interventionen (z.B. drei positive Dinge aufschreiben), kognitive Neubewertung, körper-basierte Techniken (z.B. Schlaf), soziale Interaktionen.

Einige Grossunternehmen bieten ihren Mitarbeitenden auch Yoga- und Meditationskurse an.

Erkennen Sie die Notwendigkeit, Millennials richtig zu verstehen

Millennials sind die Zukunft der Talent-Pipeline. Daher sollten Unternehmen eine konzertierte Anstrengung unternehmen, um diese zu gewinnen, zu entwickeln, und zu halten. Hier ist folgendes zu beachten:

  • Millennials wollen über das Werteversprechen (Stichworte: Alleinstellungsmerkmale, Arbeitgeberattraktivität) des jew. Unternehmens bescheid wissen. Themen wie Nachhaltigkeit und Verantwortung gegenüber der Umwelt sind für sie wichtig. Auch über Entwicklungsmöglichkeiten möchten sie Informationen erhalten.
  • Gutes Gehalt und attraktive Zusatzleistungen sind nicht genug. Sie möchten auch Vergünstigungen wie z.B. die Mitgliedschaft im Fitnessstudio und die Möglichkeit, flexibel und familienorientiert zu arbeiten, ohne sich dadurch Aufstiegschancen zu verbauen.
  • Es ist ein Mythos, dass es Millennials an Ehrgeiz mangelt. Sie wollen „nach oben“, so wie jeder Andere auch. Allerdings bedeutet für viele Millennials „oben“ etwas anderes als für die Vorgänger-Generationen.
  • Millennials haben die best-ausgeprägten Fähigkeiten jeder Generation, um andersartige Menschen zu führen, mit ihnen zusammen zu arbeiten, und unternehmerisch zu agieren.
  • Millennials sehen Flexibilität als ein wichtiges Thema an.

Weitere Ausführungen finden Sie im Detail in unseren Schülerstudien, wie z.B. „DNA klug agierender Lehrbetriebe“ (2015), „SINN-volles Recruiting 2.0 – Strategie statt Likes!“ (2014) und „Smart, Smartphone, Schnupperlehre – Wege zum Erfolg!“ (2013).