Strategische Personalarbeit: Kernthemen 2016

Da die Komplexität wächst und Veränderungen rascher von statten gehen, benötigen Führungskräfte HR, um sich zu verbessern und ihre Rolle auszubauen. Die heutige HR-Funktion berührt und prägt nicht nur das Talent-System und das Mitarbeiter-Engagement, sondern auch die Kultur, die Strategie, das Lernen, die Technologie und die Datenanalyse.

Dies alles ist Teil der Suche, der Bindung, und der Steuerung von Talent, das noch nie so entscheidend für den Geschäftserfolg – und knapp – war.

HR muss sich verändern, um in diese anspruchsvolle Rolle hineinzuwachsen. Dies muss mehr sein als Business-Partner der Geschäfts- oder Bereichsleitung; es gilt, strategische Bedarfe frühzeitig zu erkennen, noch bevor sie entstehen. Hierzu gehören das Beherrschen von Mehrdeutigkeit und von Daten sowie ein Ablegen der Mentalität, wonach jeder HR-Vorstoss für die Ewigkeit ausgelegt sein muss.

In Anlehnung an die Konferenz-Highlights vom 12.-13. April 2016 in New York City beantworte ich die oben gestellte
Frage: Was sollte im Rahmen einer strategischen Personalarbeit Priorität haben?

Die heutigen komplexen Probleme erfordern intelligente Lösungen

• Machen Sie sich bereit für mehr Veränderung. In 2028 wird der Islam die grösste Religion der Welt sein, Wasser die begehrteste natürliche Ressource, Mandarin die am meisten gesprochene Sprache und China die weltweit grösste Wirtschaftsnation.
• Denken Sie voraus. Die HR-Funktion in einem leistungsstarken Unternehmen ist eher ein Partner der Geschäftsführung und ein Antizipator des Wandels, anstatt nur ein Reagierer darauf. Aktuell sind lediglich ca. 20 Prozent der leitenden Führungskräfte der Meinung, HR agiere vorausschauend (vgl. evidenz-basiertes Handeln in HR).
• Antizipatoren werden eher Programme fördern, die Kreativität ermöglichen, fortschrittlichere Workforce Analytics-Funktionalitäten nutzen, und von innen heraus fördern. In der Rekrutierung neigen Antizipatoren dazu, Menschen einzustellen, die Fähigkeiten für Innovation mitbringen sowie Neugier, die benötigt wird, um die Zukunft zu visualisieren.
• Kennen Sie Ihre Stärken: Als HR-Profis werden wir zunehmend mit der Verarbeitung von (Geschäfts-)Zahlen zu tun haben. Aber nicht alles was zählt, kann gezählt werden. Halten Sie Ausschau nach datenbasierten Lösungen, aber seien Sie sich bewusst, dass Daten nicht immer die Lösung beinhalten. Seien Sie angesichts der Mehrdeutigkeit dazu bereit, flexibel zu sein.
• Zu den Stärken/Schwächen zählt auch: HR ist am schwächsten darin, Finanzdaten zu analysieren; zeichnet sich jedoch bei der strategischen Talent-/Personalplanung und bei der Schaffung von Lernkulturen aus; zwei der wichtigsten Aspekte der Strategie in dem heutigen, engen Talentemarkt.
• Verwenden Sie Datenanalysen nicht nur für die Talentplanung, sondern auch für ein integriertes Talent-Management. Forschung verbessert Ihre Produkte; auch Ihre Mitarbeiter können davon profitieren.
• Fordern Sie Ihre eigene Mentalität heraus. Führen Sie ein Breakathon (wie zum Beispiel Cisco) durch, um neue HR-Lösungen zu entwickeln. Ein Breakathon ist eine Marathon-Brainstorming-Session, die Silos einreisst und „alte Weisheiten“ in Frage stellt; es ist ein kreativer Bruch mit Althergebrachtem.
• Gestalten Sie Ihre Organisationsstruktur dynamischer. Positionieren Sie Ihre Geschäftsführung in einem Kreis, nicht in einer Pyramide. Gestalten Sie virtuelle, dynamische Teams, keine konventionellen Abteilungen (siehe auch: 7 Prinzipien der Organisationsgestaltung).
• Suchen Sie ständig nach Möglichkeiten, um mit der HR-Funktion einen Mehrwert zu schaffen. Trotz der enormen Auswirkungen, welche die Technologie-Revolution auf das Geschäft hat, wird sicherlich nicht jede Aufgabe – auch nicht in HR – von einem Roboter erledigt werden.

Millennials sind mehr als ein Trend – sie sind die Zukunft!

• Spätestens im Jahr 2030, wenn er letzte Baby-Boomer in Rente geht, werden Sie viele Arten von Lernenden als Mitarbeitende haben: alterslos, digital, flexibel, global. Finden Sie solche Lernsysteme (e-Learning, Webinare, Apps, On-the-job-training, Coaching, etc.), mit denen Mitarbeitende zurecht kommen, und stellen Sie sicher, dass kontinuierliches Lernen Teil des Performance-Managements ist.
• High Potentials leben in der Schwimmspur. Sie bewegen sich zwei Mal schneller als andere Arbeitnehmer und sie stellen ein hohes Bindungsrisiko dar. Einige zukunftsorientierte Unternehmen verwenden Engagement-Taktiken bereits bevor junge Mitarbeitende mit hohem Potenzial ihren Arbeitsplatz antreten. Für die Bindung bis zum Eintritt setzen lt. unseren Benchmarkdaten einige Unternehmen bereits bis zu 30 Prozent ihres gesamten Rekrutierungsbudgets ein!
• Wissen High Potentials, wer sie sind? Wahrscheinlich. Je ausgefeilter die Assessment-Programme eines Unternehmens, desto wahrscheinlicher teilt das Unternehmen diese Information mit den Bewerbern resp. Mitarbeitenden.
• Tauchen Sie tiefer in das Thema ein; insbesondere in die Lebenswelten und Erwartungshaltungen von Millennials.

Fähigkeiten und Verhaltensweisen sind wichtiger als angewandte Assessment-Tools

• Der Zustand von Assessments heute: Die 180/270/360-Grad-Bewertung ist das am häufigsten eingesetzte Assessment-Tool. Sechs von zehn Unternehmen nutzen Assessments sowohl für die Entwicklung als auch für die Entscheidungsfindung. Die Halbwertszeit eines Talent-Assessments beträgt zwischen zwei und drei Jahren.
• Welche Verhaltensweisen sollten Unternehmen in ihren Assessments voranstellen, insbesondere dann, wenn es darum geht, Führungserfolg zu prognostizieren? In einer Zeit der Disruption ist störendes Verhalten ein Kriterium. „Team-Player“ kann ein grosse Tugend in Mannschaftssportarten sein; Forschung zeigt aber auch, dass das Gegenteil der Fall sein kann: dass nämlich narzisstisches Verhalten mit Innovation, Risikobereitschaft und finanziellem Erfolg korreliert.
• Beurteilen Sie Führungsverhalten entlang von zwei Eigenschaften: gewinnend und umsetzend. Ersteres bezieht sich auf Kommunikation und Empathie, letzteres auf Strategie und Innovation.
• Häufig sind Führungskräfte eher Manager und weniger Leader. Die besten Führungskräfte sind beidhändig: Sie zeichnen sich durch Management (umsetzend) und Leadership (gewinnend) aus.
• Lesen Sie hier, was gute Führung und erfolgreiche Führungskräfte ausmacht.

Die Förderung von Mitarbeiter-Engagement bleibt eine HR-Priorität

• Für alle Altersgruppen gilt, dass Arbeit auch soziales Engagement ist. Wenn Mitarbeitende dieses Engagement bei Ihnen nicht wahrnehmen, werden sie das Unternehmen verlassen (siehe: 9 Questions that should be in every Employee Engagement Survey).
• Das Schaffen von robustem, sozialem Engagement geschieht auf so viele Arten und Wegen wie es Geschäftsmodelle gibt, sowie in grossen und kleinen Initiativen (z.B. kostenlose Pizza für spät noch arbeitende Mitarbeiter).
• Selbst die best-angelegten Engagement-Pläne können untergraben werden, wenn die Erwartungen rund um Technologie nicht verstanden werden. Da Arbeitnehmer mobiler werden, kommen Videokonferenzen als persönlichste Art der Kommunikation auf und übertrumpfen Telefonate und E-Mails. Die Baby-Boomer stufen Videokonferenzen am Schreibtisch bereits als cool ein. Millennials gehen jedoch davon aus, dass ihnen dieses Werkzeug mobil zur Verfügung gestellt wird.
• Weitere Informationen und Einsichten bzgl. Mitarbeiter-Engagement finden Sie hier.

Werte sind mehr als Worte an der Wand

• Sind Ihre Unternehmenswerte nur schöne Worte, oder tragen sie zum Mehrwert des Geschäftes bei? Werte sind das Fundament, damit das Unternehmen stabil bleibt. Wie ein Baum Wurzeln hat, um dem Baum Halt zu geben und ihn davor zu bewahren, bei starkem Wind entwurzelt zu werden.
• Wie messen Sie Werte? Sie analysieren sie. Sie dekonstruieren gründlich das Verhalten und Ideale, die für die Unternehmensmission wesentlich sind. Sie stellen sich Fragen wie: Welche Verhaltensweisen sind unserer Strategie förderlich? Welche würden sie verletzen? Was sagen unsere aktuellen Verhaltensweisen über unsere Werte aus?
• Kann man den RoI von Werten evaluieren? Betrachten Sie Kleinbrauereien, die eine Prämie auf Werte aussetzen. Der durchschnittliche Industrie-Transaktionswert von Kleinbrauereien ist das 15-18-fache des EBITDA (Ergebnis vor Zinsen, Steuern, und Abschreibungen), während der Durchschnittswert der Industrie-Transaktion nur 11,6 mal so hoch ist.

Fazit

• Der Zusammenhang von Führung, Mitarbeiter-Engagement, -Entwicklung und Geschäftserfolg stellt einen HR Masterplan dar.
• Die heutigen Probleme sind anspruchsvoll, weil Unternehmen in einem VUCA-Zeitalter zurecht kommen müssen. Wenn Sicherheit schwer zu fassen ist, sollte die HR-Funktion nicht nach einfachen Antworten suchen, sondern nach Klarheit und starken Beziehungen.
• Künftig wird es sehr wichtig sein, weiterhin die Fähigkeiten der älteren Mitarbeitenden zu nutzen und sich gleichzeitig auf die Mitarbeitenden mit hohem Potenzial zu fokussieren, die Innovationen vorantreiben werden (vgl. Zukunftsfähigkeit durch Qualifizierung 4.0).
• Zahlreiche Performance-Management-Systeme sind zu bürokratisch oder falsch ausgerichtet (vgl. Performance: schneller, höher, weiter?). Welche Werkzeuge Unternehmen auch nutzen, die heutzutage besten Assessment-Systeme sind agil und transparent – und sie bewerten zukunfts-gerichtete Fähigkeiten und Verhaltensweisen.
• Auch in einer Zeit raschen Wandels und Volatilität ändern sich manche Dinge nie. Menschen wollen immer noch an einem Ort zur Arbeit gehen, der ihnen Spass macht. Egal, wie gut Sie Top-Talente ansprechen, gewinnen und rekrutieren, die Art, wie man Mitarbeitende im Unternehmen hält, ist, sie auch emotional zu gewinnen.
• Werte können ein Mittel zur Wertschöpfung sein. Das geschieht allerdings nur, wenn Werte mehr sind als Slogans und Worte; es geht um Verhaltensweisen. Definieren Sie diese, betten Sie diese ein, vermarkten Sie sie, und messen Sie deren Auswirkungen auf die Belegschaft und auf den Geschäftserfolg.
• Abschliessend noch einige interessante Benchmarks von The Conference Board zu Herausforderungen und Strategien in HR:

Was meinen Sie?

• Welche Rolle spielen Werte für Sie – grundsätzlich und in Verbindung mit Performance Management?
• Haben Sie Breakathons bereits ausprobiert? Welche Erfahrungen können Sie uns berichten?
• Wie schaffen Sie mehr Klarheit und Transparenz zwischen Führenden und der Belegschaft bzw. deren Engagement?