Führung ist ein hoher Anspruch – v.a. an sich selbst. Ständige Veränderungen, neue Anforderungen, Erlernen von Neuem, etc. lassen einem pausenlos Agieren (VUCA Leadership). In einer solchen Situation ist das Hinzuziehen eines Coaches – unter Abwägung aller Chancen und Risiken (vgl. Executive Coaching Survey) – keine Schwäche.

Coaches haben die Aufgabe, Führungskräfte heranzubilden, die Chaos mit Zusammenarbeit, Courage, und Resilienz verbinden.

Die letztjährige Studie von The Conference Board „Co-Creating Transformation: The Power of Coaching in Organizational Change„, in der u.a. Praxisbeispiele von Boeing und PepsiCo enthalten sind, kommt zum Schluss: „Each organization has established a strategic framework for coaching that can have a powerful long-term effect. These leaders understand the power of coaching and have embedded it in their leadership development programs, from the C-suite to frontline managers. They have developed tools that help focus coaching efforts on communicating and enabling change at key points in the change process. They have in place programs to spread coaching skills and behaviors widely and are holding all people managers accountable for the effective development of their teams. Finally, they are allocating coaching resources strategically to create communities of leaders throughout the organization whose increased understanding of themselves and others will create long-term positive change.“

Human.

Darüber diskutierten am 10.-11. März 2016 in New York City mehr als 160 Praktiker und Experten. Das Ergebnis wurde in einem Diskussionspapier zusammengefasst, das ich entlang meiner Erfahrungen etwas komprimiert habe:

  1. Die Welt wird immer turbulenter; schneller als Führende belastbarer werden.
  2. Führungskräfte müssen damit aufhören sog. „Best Practices“ hinterher zu laufen. Stattdessen sollten sie damit beginnen zu experimentieren. Organisationen müssen Führende dabei unterstützen, dies zu tun.
  3. In einer turbulenten Welt müssen Führungskräfte Risiken eingehen. Das bedeutet, gegenwärtig suboptimale Gewinne zu präsentieren, um neue Dinge auszuprobieren. Diese Investitionen werden sich auf längere Sicht gesehen bezahlt machen.
  4. Zu viele Führungskräfte warten auf jemanden, der ins Unternehmen herein kommt und ihre Unternehmenskultur anpasst. Die Aufgabe des Coachs ist, der Führungskraft zu verdeutlichen: „Der Change Agent bist zu selbst!„
  5. Definition für eine Führungskraft: eine Person, die Menschen ermutigt dorthin zu gehen, wo sie nie zuvor hingegangen sind.
  6. In einer zunehmend nicht hierarchischen Welt basiert die Autorität einer Führungskraft auf Einfluss statt auf Macht oder Kontrolle.
  7. Es gibt viele Arten von Führungsqualitäten: Charakter, der in der Regel angeboren ist; Substanz, die kultiviert werden kann; und Stil, der aktiv und iterativ ist.
  8. Wir können auf den Charakter hin arbeiten. Aber wir messen Verhalten.
  9. Ein Coaching-Programm beurteilt Führungskräfte entlang folgender Verhaltensweisen: Einsicht, Haltung, motivierende Anstrengung, Fähigkeit, Effektivität und Pünktlichkeit.
  10. In der Natur ist es wie folgt: Je wohler sich ein Geschöpf in seiner Situation fühlt, desto weniger gut wird es sich an neue Situationen anpassen. Dies gilt auch für die Geschäftswelt.
  11. Wenn ein Führender erfolgreich sein will, sollte er dorthin gehen, wo die Probleme sind.
  12. Was sind die Schlüssel zur Meisterschaft? Aufmerksamkeit, Wiederholung, strategisches Feedback und Kampf. Die besten Führungskräfte tragen Widrigkeiten aus.
  13. Gutes Coaching kann die Einstellung verändern: Manche Top-Führungskräfte schätzen ihre Leistung danach weniger positiv ein; dagegen beurteilen sich zahlreiche Mid-Level-Manager selbst positiver als vor dem Coaching.
  14. Führungskräfte, die keine Zeit finden, um als Coaches zu agieren, sollten den Anteil administrativer Aufgaben reduzieren, um die so gewonnene Zeit in Coaching zu reinvestieren.
  15. Häufig werden neue Mitarbeitende eingestellt, um den notwendigen Wandel im Unternehmen mit voranzutreiben. Wenn diese ihre Ideen in ein bestehendes Team einbringen möchten, dann werden diese Ideen häufig nicht konstruktiv aufgegriffen. Führungskräfte helfen ihren Teams dabei, diese Disruption als Chance zu nutzen.

Fazit

  • Der beste Prädiktor für zukünftiges Verhalten ist Verhalten in der Vergangenheit unter ähnlichen Umständen. Doch die heutigen Umstände ähnlich in nichts der Vergangenheit. Deshalb ist Erfolg in der Vergangenheit in hohem Masse irrelevant. Der beste Weg, um mit der Komplexität unserer Welt umzugehen, ist, flexibel zu sein und neue Dinge zu versuchen (#1-#4).
  • Führende liefern einen sehr geringen Mehrwert, wenn der Weg gerade und klar ist. Aber heute, wenn der Pfad kurvenreich ist und die Sicht unscharf, benötigen Organisationen Führungskräfte, die mutig sind und Zusammenarbeit fördern (#5-#9).
  • Ein Dauer-Paradoxon besteht zwischen dem Status quo und der innewohnenden Schwierigkeit, diesen zu verbessern. Dieses Paradox war die Geburtsstunde von Begriffen wie „die brennende Plattform“ und „Schmerz-Kontinuum„. Kurz gesagt, kurbelt Schmerz Wachstum an (#10-#13).
  • Veränderungen und Fortschritte eröffnen Coaches neue Wege zu arbeiten (#14-#15).

Was meinen Sie dazu?

  • Welche der o.g. Merksätze möchten Sie auf Basis Ihrer Erfahrung besonders hervorheben oder anpassen?
  • Möchten Sie Merksätze hinzufügen? Welche Aussage fehlt Ihnen?
  • Wie wird sich Executive Coaching Ihrer Meinung nach weiterentwickeln?