Seit einigen Monaten bereits gehe ich mit der Idee schwanger, einen Blogbeitrag über das Thema Performance Management zu schreiben. Vielerorts kommt Unzufriedenheit auf, wenn über dieses Thema gesprochen wird. Diese reicht von „zu aufwendig“ über „theoretisch“ bis hin zu „bringt eh nichts“.

Was also tun? Mit dem Thema einfach aufhören? Den Prozess nur für bestimmte Mitarbeitergruppen weiterführen? Ggf. auf freiwilliger Basis? Man hört dieser Tage ja so allerlei an gut gemeinten Ratschlägen.

Kurz und gut: Ich habe das Thema etwas aufgearbeitet und bin gespannt auf Ihre Kommentare und Anregungen zu diesem Thema.

Um was geht es beim Performance Management?

Hier einige Auszüge, welche die Spannweite ganz gut abdecken:

  • Beim Performance Management geht es um eine zukunftsgerichtete, an Zielen und Strategie des Unternehmens orientierte Planung und Steuerung von Prozessen (Monster).
  • Performance Management ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Strategieumsetzung und Steigerung der Unternehmensleistung (Jetter).
  • Performance-Management beinhaltet die Steuerung der Leistungserbringung. Gemessen und gesteuert wird die Zeit zur Erbringung von Leistungen und die dabei eintretende Bindung von Ressourcen. Im Ergebnis soll die geleistete Arbeit bewertet werden. (Wikipedia).
  • Performance management is an ongoing process of communication between a supervisor and an employee that occurs throughout the year, in support of accomplishing the strategic objectives of the organization. The communication process includes clarifying expectations, setting objectives, identifying goals, providing feedback, and reviewing results (Berkeley).

Welche Pole bestimmen die aktuelle Diskussion?

  • Plus-Pol / Pro: It is very difficult to effectively manage human capital without a system that measures performance and performance capability … An effective performance management system should be a key building block of every organization´s human capital management (Lawler/McDermott).
  • Minus-Pol / Contra: New Leadership in globalen Unternehmen: Tschüss Mitarbeitergespräch! (van der Markt).

Was nun?

Die nun folgenden Aussagen seine meine Sicht der Dinge, die ich gerne mit Ihnen diskutieren möchte:

  • Die Evolution im Performance Management (PM) schreitet voran: Bei PM 1.0 hatten wir es mit einem Top-Down-Prozess zu tun, der von der Personalabteilung gesteuert wurde. Seit PM 2.0 steht der Informationsaustausch zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem/r im Mittelpunkt. Die Personalabteilung begleitet den Prozess noch, die Führungskraft ist eindeutig „im lead“.
  • Problematisch ist die Tatsache, dass PM 2.0 weitgehend losgelöst von anderen Prozessen, wie z.B. der Auswahl, der Nachfolgeplanung oder der Führungskräfteentwicklung, i.d.R. einmal jährlich durchgeführt wird. Daneben fehlt vielerorts die Verbindung zu übergeordneten Belegschaftszielen und zum Unternehmenserfolg.
  • PM 3.0 greift diese Problemfelder wie folgt auf:
    • Unternehmen sammeln fortlaufend reichhaltige Informationen durch häufige, zielgerichtete Dialoge und Gespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem/r über die Leistung selbst sowie über Einflussfaktoren auf die Leistung.
    • Unternehmen stellen sicher, dass die erfassten Informationen horizontal mit anderen Humankapitalpraktiken verbunden werden. Dadurch wird zum einen nahtlos die Mitarbeiterentwicklung unterstützt, zum anderen werden übergeordnete Unternehmensziele besser gefördert.
    • Unternehmen entwickeln geeignete, steuerungsrelevante Kennzahlen und Analysewerkzeuge, um die erfassten Daten zu konsolidieren und umsetzbare Erkenntnisse für Entscheidungsträger über Themen, Trends, Chancen und Risiken zu gewinnen, welche auf den Geschäftserfolg Auswirkungen haben.

Statt „schneller, höher, weiter“ plädiere ich also für „fortlaufend statt nur jährlich, horizontal vernetzt, am Geschäftserfolg ausgerichtet“.

Fazit

  • Den PM-Prozess ersatzlos zu kippen wäre grob fahrlässig. Es gilt – mehr denn je – Leistung, Kompetenzen und Arbeitsergebnisse zu steuern. Effektiv aufgesetzt kann PM ein erfolgskritischer, wissens-generierender Prozess sein, der einen Beitrag zum Geschäftserfolg leistet. Gerade deshalb rangiert in der diesjährigen CEO-Befragung von The Conference Board die Strategie „Improve performance management processes and accountability“ in der Rubrik Human Capital Strategies auf Platz 1.
  • Die häufig anzutreffende Prozessgestaltung und die Erwartungen an diesen Prozess passen bisher jedoch nicht zusammen.
  • Der PM-Prozess ist i.d.R. nicht auf agile, netzwerkartig agierende Organisationen hin ausgerichtet; anders verhält es sich beispielsweise in Prozessen zum Talent Management. Dort wurden neue Anforderungen bereits berücksichtigt und in Technologien abgebildet. Im Thema Performance Management steht dies noch aus!

Was sind Ihre Erfahrungen? Wie stehen Sie zu meinen Ausführungen? Welche Aussagen würden Sie gerne vertiefen? Ich freue mich auf Ihre Kommentare und Anregungen zum Thema sowie auf einen regen Dialog!