Im April dieses Jahres habe ich 15 Merksätze zu Executive Coaching publiziert. Die vor wenigen Wochen gemeinsam mit der Hochschule für Technik in Stuttgart fertiggestellte Berufsbildungsstudie 2016, Trends zur Zukunft der Arbeit, zur Führungskräfteentwicklung, etc. haben mich dazu veranlasst, einige Impulse zu Coaching-Kultur und -Kernthemen niederzuschreiben und zur Diskussion zu stellen.

Executive Coaching – ein unverzichtbares Führungsinstrument – hat sich weiterentwickelt, weil sich der Arbeitsplatz verändert hat. Führungskräfte von Google, Facebook, Genentech und weiteren Unternehmen sprechen von der Entstehung eines sog. BOCA-Arbeitsplatzes; dieser ist wie folgt gekennzeichnet:

  • Blurred boundaries – verschwommene Grenzen;
  • Overloaded with more work than people can manage – überlastet mit mehr Arbeit, als Menschen bewältigen können;
  • Complex – komplex; und
  • Addicted to technology and continuous stimulation from a knowledge-based economy – süchtig nach Technologie und kontinuierlicher Stimulation einer wissensbasierten Wirtschaft.

Human.

Global Executive Coaching Survey 2016

Unter der Regie von The Conference Board wurden in den vergangenen Monaten weltweit über 180 Experten befragt. Die Ergebnisse wurden im Global Executive Coaching Survey 2016 zusammengefasst; mit folgenden Schlüsselthemen und Trends:

  1. Coaching hat sich von einem elitären Ansatz (mit Fokus auf die Behebung von Performance-Problemen) zu einem allumfassenden Ansatz entwickelt.
  2. Die Durchführung eines zukunftsorientierten Coachings nimmt stetig zu und wird häufig in Talent Management- und Führungsentwicklungs-Programme mit eingebunden.
  3. Die Bewertung von Coachings stellt häufig noch den „Heiligen Gral“ dar und sollte überarbeitet werden.
  4. Die Coaching-Raten werden deutlich gesteigert; Coaching-Budgets werden konstant hoch gehalten.
  5. Das interne Coaching ist unter Umständen eine skalierbare und kosteneffiziente Art und Weise, um proaktiv die nächste Generation von Führungskräften heranzubilden.
  6. Erfolgskritisch ist die Entwicklung eines Trainer-Kaders, um eine Coaching-Kultur zu initiieren.
  7. Das nächste Jahrzehnt wird dazu dienen, die Coaching-Praxis zu perfektionieren.

Interne Coaches

Bei internen Coaches sollte man m.E. besonders darauf achten, dass sie nicht nur ihre Erfahrungen aus „den letzten 20 Jahren“ berichten, ihre eigenen Erfolge hervorheben – das wäre völlig unakzeptabel – und/oder auf einem geschäftlichen Kontext aufsetzen, der längst überholt ist. Sinn machen interne Coaches v.a. dann,

  • wenn Führungskräfte zu entwickeln sind, die niedriger in der Organisationshierarchie angesiedelt sind,
  • wenn interne Coaches das Geschäft verstehen sowie die Unternehmenskultur exzellent vorleben und vermitteln können, und
  • wenn eine erhöhte Nachfrage nach Coaching existiert.

Coaching-Kultur

Es gibt mehrere Gründe für eine Coaching-Kultur mit Auswirkungen auf das C-level in Unternehmungen:

Fazit

Was haben wir in den letzten Jahren bereits gelernt?

  • Bekommen Sie Dinge in den Griff, die gegenwärtig coachingseitig bereits am Laufen sind.
  • Legen Sie Standards für Coaching-Qualifikationen und -Vergütungen fest und ermitteln Sie den RoI.
  • Richten Sie die Coaching-Praxis an der Unternehmensstrategie aus (vgl. EY und Boing) und gewinnen Sie die Zustimmung Ihrer Führungskräfte.
  • Bauen Sie den Erfolg aus, indem Sie Skalierungseffekte Ihrer Coaching-Praxis erzielen.

Was meinen Sie dazu?

  • Welche organisatorischen und talentbezogenen Herausforderungen werden Führungskräfte künftig adressieren müssen?
  • Wie sollten Coaching-Programme evaluiert werden?
  • Wie entwickeln sich Coaching-Budgets in den nächsten Jahren?
  • Wie kann eine optimale Mischung aus externen und internen Coaches erreicht werden?
  • Wie kann eine Coaching-Kultur entwickelt werden?
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