Gemeinsam mit Joachim Volpert, Geschäftsführer der KWP team HR GmbH, schreibe ich gerade an einem Beitrag über strategische Personalplanung für das neue Buch von Prof. Dr. Wolfgang Jäger und Prof. Dr. Thorsten Petry (Hrsg.) zum Thema Digital HR.

In diesem Beitrag vertiefe ich meine Ausführungen zum Vorgehensmodell einer strategischen Personalplanung. Diese folgt einem neuen Planungsverständnis: dem Primat der Praxistauglichkeit der Methode vor deren theoretischer Perfektionierung; d.h.:

  • klare Abgrenzung zum operativen Ressourcenmanagement,
  • Zahlen der strategischen Personalplanung unterliegen keinem Controlling und werden explizit als Schätzwerte auf der Basis plausibilisierter Annahmen ausgewiesen,
  • Szenarien-Simulation rückt noch stärker in den Mittelpunkt,
  • die strategische Personalplanung ist eine Datengrundlage zur Bewertung von Handlungsoptionen mit Blick auf deren auch langfristige personalseitige Konsequenzen,
  • Entscheidung über den individuellen Aufwand für die strategische Personalplanung muss bei den Geschäftsverantwortlichen liegen und nicht durch die Anforderungen der Methodik vorgegeben sein,
  • modularer, flexibler stufenweise Ansatz sowie kontinuierliche Standardisierung und Automatisierung.

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Die in der Präsentation aufgeführten Arbeitspakete sind als Bausteine zu verstehen, die nicht zwingend sequenziell bearbeitet werden. Neben den in der Präsentation pro Baustein aufgeführten Zielen und Aufgaben, Methoden und Verfahren, Beteiligten, sowie Vorgehen und Ergebnisse – sind mir vor dem Hintergrund aktueller Projekterfahrungen folgende Hinweise wichtig:

Baustein 1

Mögliche strategische Treiber sind: Produkt-/Dienstleistungs-Mix, Markt-/Produktionsszenarien, Neue Technologien & Digitalisierung, unternehmensspezifische Einflussfaktoren, Produktivität, Arbeitsorganisation, sowie In-/Outsourcing

Stellen Sie sich folgende Fragen:

  • Was bedeuten die Treiber in Bezug auf die Mitarbeiteranzahl und –Kompetenzen?
  • Welche Mitarbeitergruppen sind am meisten betroffen?

Achten Sie von Beginn an auf die Eingrenzung relevanter Mitarbeitergruppen! Legen Sie den Fokus auf Schlüsselpositionen (in Verbindung mit Belegschaftsklassen und –Segmenten). Daraus abgeleitete Jobfamilien sehen Sie sich genauer an:

  • Wie viele Mitarbeiter sind in diesen identifizierten Jobfamilien heute bereits im Unternehmen beschäftigt?
  • Wie viele davon werden im fraglichen Zeitraum noch da sein (Verrentung, Fluktuation)?

Baustein 1 ist Ausgangspunkt und wiederkehrender Prozessschritt, der alle anderen Arbeitspakete resp. Bausteine bedingt. Die Geschäftsbereiche sind vorrangig bei diesem Arbeitspaket gefordert, in den anderen deutlich weniger.

Das 7-S-Modell (Folie #7) betrachtet insgesamt sieben Faktoren, die den Unternehmenskontext beschreiben. Drei harte Faktoren (strategy, structure, systems) stellen das Erfolgskonzept dar, welches ein Unternehmen gegenüber anderen differenziert. Sie dienen intern als Leitlinie für Entscheidungen. Ergänzend werden vier weiche Faktoren (style, skills, staff, shared values) berücksichtigt, die das interne Führungskonzept verkörpern und das Erfolgskonzept lediglich unterstützen.

Wichtige Leitfragen sind:

  • Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren in einer effektiven Organisation?
  • In welcher Beziehung stehen die jeweiligen Erfolgsfaktoren zueinander?
  • Wie können wir unsere Strategie mit den anderen Erfolgsfaktoren abstimmen?

Bei der Entscheidung für „buy, build, borrow“ (Folie #9) unterstützen Sie folgende Leitfragen:

  • Ist Führungserfahrung notwendig?
  • Kann der Bedarf durch Berufsanfänger gedeckt werden?
  • Ist ein spezifischer Bildungsabschluss gefordert?
  • Sind zu der genannten Berufsqualifikation zusätzliche Berufsqualifikationen gefordert (z.B. … mit IT-Kenntnissen)?
  • An welchem Standort soll eine Funktion aufgebaut werden?
  • Ist ein Skill-Shift innerhalb des Bereiches möglich?
  • Kommt ein internationaler Bewerber für eine Stelle infrage?

Im Rahmen der Kernkompetenzanalyse zur Vertiefung des Faktors Fähigkeiten (skills) im 7-S-Modell empfehle ich Ihnen die folgenden Leitfragen:

  • Welche Fähigkeiten sind für den Erfolg der Vergangenheit verantwortlich?
  • Welche dieser Fähigkeiten können wir ausbauen, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein?

Das Identifizieren von Kernkompetenzen ist ein langwieriger und aufwendiger Prozess, der eine Reihe von Inputquellen benötigt.

  • Expertengespräche und ressortübergreifende Workshops mit Teilnehmern aus F&E, Produk­tion, Vertrieb, Service, etc.,
  • Fachzeitschriften und Interviews unabhängiger Experten,
  • Benchmarking-Veröffentlichungen und –Aktivitäten,
  • umfangreiche Unternehmensanalyse (z.B. auf Organisationsstruktur, -kultur, Wissensmanagement, Technologien, Unternehmensimage, Erfolgsgeschichte),
  • Detailanalysen wie Kundenzufriedenheits-, Wertketten-, Substitutions- und Konkurrenzanalysen, sowie
  • unternehmensinterne Analysen.

Baustein 2

Bei diesem Baustein geht es v.a. um die Bündelung von Funktionen, um die Planung zu erleichtern; d.h. es wird nicht jede einzelne Funktion geplant, sondern Kompetenzcluster (=Zusammenfassung mehrerer Funktionen).

Die Personalabteilung ist gefordert, eine Kompetenzclusterung oder Jobfamilienarchitektur zu entwickeln. Wichtig ist dabei: Bauen Sie nicht vorab bereits mit hohem Aufwand Jobfamilien auf! Der Aufwand für eine Gesamtsicht ist zu hoch! Überzeugen Sie die Geschäftsbereiche davon, dass sie nicht grundsätzlich einzigartig sind und machen Sie sich das Problem der Besitzstandswahrung und des Silo-Denkens bewusst!

Das Demand-Modell wird beispielsweise bei Siemens in einem „Treiberbaum“ abgebildet, in dem ausgewählte Parameter mathematisch so miteinander verknüpft werden, dass aus Geschäftstreibern wie z.B. dem prognostizierten Umsatz der dafür erforderliche Personalbedarf rechnerisch abgeleitet werden kann.  Hierzu dienen

  • mögliche Geschäftstreiber (Business Driver) wie Umsatz, Budget, Werksleistung, und Projekte,
  • mögliche Demand-Parameter wie Technologie, Portfolio/Produktgruppen, Standort, und Fertigungstiefe, sowie
  • Jobrollen.

Bilden Sie Jobfamilien. Jobs mit gleichen oder ähnlichen Anforderungsprofilen werden zu sogenannten Jobfamilien zusammengefasst. Alle anderen Strukturen, Abteilungen, Hierarchieebenen etc. können häufig vernachlässigt werden.

Priorisieren Sie Jobfamilien; d.h., Sie fokussieren sich auf wenige Jobfamilien, alle anderen vernachlässigen Sie bis auf Weiteres. Nun beginnt die eigentliche Personalplanung, indem relevante Jobfamilien (<6) nach deren Bedeutung für die Wettbewerbsposition des Unternehmens priorisiert werden.

Baustein 3

Folgende Parameter sind m.E. bei diesem Baustein wichtig:

  • mitarbeiterspezifische Parameter (pro Mitarbeiter): Vollzeitkräfte (FTE), Geburtsjahr, Organisation, Standort, Jobrolle; optional: Produkt/-gruppe, Technologiefeld; sowie
  • statistische Parameter (pro Jobrolle/Jobfamilie, Organisationseinheit und/oder Location): Fluktuation, Verrentung.

Optional einzubindende Parameter sind: CAGR (compound annual growth rate), Cumulated Growth.

Baustein 4

In diesem Baustein geht es um die Untersuchung der Differenz, die sich zwischen dem Mitarbeiterbestand (Supply) und dem Mitarbeiterbedarf (Demand) im Verlauf des Betrachtungszeitraumes ergibt. Ziel der Gap-Analyse ist es, Hinweise auf mögliche Risiken zu identifizieren, die sich aus einer Personalüber- oder –unterdeckung besonders in als „strategisch“ eingestuften Rollen bzw. Kompetenzen ergeben können.

Faktoren für einen optimalen Massnahmenmix sind:

  • Kosteneffizienz – notwendige Investitionen und Effektivität für alternative Massnahmen sind gegenüberzustellen.
  • Vorlaufzeiten – langfristige Personallücken können kurzfristige Massnahmen erforderlich machen.
  • Flexibilität – der Handlungsspielraum der Geschäfte muss kontinuierlich möglichst gross gehalten werden.
  • Nachhaltigkeit – jede Massnahme ist vor dem Hintergrund ihrer Wirkung mit Blick auf die langfristigen Workforce-Szenarien zu beurteilen.

Erstellen Sie nun Risikoprofile der prioritären Jobfamilien: Die Prüfung der Betroffenheit der prioritären Jobfamilien von den zentralen personalwirtschaftlichen Risiken ist sehr wichtig. Hierzu gehören v.a. Alters-, Kapazitäts-, Kompetenz- und Beschaffungsrisiken:

  • Altersrisiko: Lässt die Altersstruktur der jeweiligen Jobfamilie altersbedingte Ausfälle von Mitarbeitern erwarten, die zur Umsetzung der Geschäftsziele ausgeglichen werden müssen? (Wichtig: Die Antwort fliesst in die Betrachtung der beiden folgenden Risiken ein!)
  • Kapazitätsrisiko: Reichen die vorhandenen Mitarbeiter der jeweiligen Jobfamilie in den nächsten Jahren zur Umsetzung der Geschäftsziele aus?
  • Kompetenzrisiko: Reichen die Kompetenzen der Mitarbeiter der jeweiligen Jobfamilie zur Umsetzung der Geschäftsziele aus?
  • Beschaffungsrisiko: Wie hoch ist das Risiko, dass neue Mitarbeiter für die jeweilige Jobfamilie im Bedarfsfall auf dem Arbeitsmarkt nicht verfügbar sind?

Diese Risiken werden für jede Jobfamilie bewertet und unter Berücksichtigung ihrer strategischen Betroffenheit (Ergebnis aus dem vorherigen Schritt) in einem Risikoprofil zusammengefasst und visualisiert. Ausgehend von der jeweiligen strategischen Empfindsamkeit wird in diesem Baustein für jede der strategisch prioritären Jobfamilien ein spezifisches Risikoprofil erstellt. Dieses besteht aus den vier, o.g. zentralen personalwirtschaftlichen Risiken.

Die Einschätzungen zu den personalwirtschaftlichen Risiken können Sie zusätzlich für jede prioritäre Jobfamilie bzw. Schlüsselposition in einem Netzdiagramm visualisieren (Folie #20).

Baustein 5

Zusätzlich zu den in Folie #21 genannten Methoden können die folgenden zum Einsatz kommen:

  • Qualifizierungsmatrix: Zeit in Monaten, um einen Mitarbeiter/eine Mitarbeiterin von einer Rolle in eine andere Rolle hinein zu qualifizieren.
  • Entscheidungslandkarte: grafische Darstellung der Entwicklungspfade für Schlüsselrollen. Einstiegspositionen, Experten- und Führungslaufbahnen werden dabei mit verschiedenen Karrierestufen deutlich gemacht. Dadurch entsteht auch Transparenz über Rollen, die extern rekrutiert werden können, und solche, die aufgrund der erforderlichen spezifischen Kompetenzen nur intern zu entwickeln sind.

Planen Sie nun strategisch relevante Massnahmen: Im Rahmen der Umsetzung geht es darum zu bestimmen, welche kurz-, mittel- und langfristigen personalwirtschaftlichen Massnahmen strategisch notwendig sind (und welche nicht) und diese in einen Umsetzungsplan einzubinden. Eine hilfreiche und praktikable Möglichkeit, um diese Massnahmen strukturiert und übersichtlich darzustellen bietet das Modell der personalwirtschaftlichen Prozesskette.

Fazit

Die strategische Personalplanung lässt sich entlang dieser Bausteine sehr fokussiert und effizient durchführen und liefert wichtige Entscheidungsgrundlagen, um Planungsrisiken zu minimieren und zielgerichtete Chancen auf dem Arbeitsmarkt zu nutzen. Dadurch trägt sie in hohem Masse zum zukünftigen Unternehmenserfolg bei.

Klug umgesetzt führt die strategische Personalplanung zu einer lebhaften Diskussion aller relevanten Entscheidungsträger über die personalseitigen Herausforderungen der Zukunft und das proaktive, bereichsübergreifende Management von Humanressourcen.

Die der Personalplanung nachgelagerten Prozesse, wie Mitarbeitergewinnung, Personalentwicklung, Aus- und Weiterbildung, erhalten dadurch Orientierung und Sicherheit in der Ausrichtung ihrer jeweiligen Aktivitäten und bei der inhaltlichen Ausgestaltung ihrer Instrumente.

 

Für diejenigen unter Ihnen, die tiefer in die Materie einsteigen möchten, empfehle ich folgende Fachliteratur:

  • Abel, A. L./Yorks, L. (2013): Strategic Talent Management: Where We need to Go, published by The Conference Board.
  • Beames, C. (2014): How to Avoid The 12 Deadly Traps of Workforce Strategic Planning; Whitepaper.
  • DGFP-Praxispapiere, Leitfaden 02/2016: Leitfaden: Kompetenzen im digitalisierten Unternehmen. Ergebnisse aus Expertenkreisen im Rahmen eines BMWi-geförderten Forschungsprojekts
  • Donkor, C./Lohmann, T./ Knorr, U. (2012): Unternehmenserfolg nachhaltig sichern durch strategische Personalplanung; Studie von PricewaterhouseCoopers in Zusammenarbeit mit dem Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen.
  • Eilers, S./Möckel, K./Rump, J./Schabel, F. (2017): HR-Report 2017. Schwerpunkt Kompetenzen für eine digitale Welt. Eine empirische Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE im Auftrag von Hays für Deutschland, Österreich und die Schweiz.
  • Kettler, Benedikt von (2017): Strategische Personalplanung. Personalstruktur und Personalbedarf der Zukunft – ein Praxishandbuch.
  • Lebrenz, C. (2017): Strategie und Personalmanagement. Konzepte und Instrumente zur Umsetzung im Unternehmen.
  • Mayer, V. (2014): Fachkräftemangel und die Rolle von Arbeitsmarktdaten. Blogbeitrag vom 26. September 2014.
  • Mayer, V. (2015): Workforce Analytics & Planning: Reifegrade. Blogbeitrag vom 25. November 2015.
  • Mayer, V. (2016): Personalbedarfe prognostizieren, Geschäftsstrategien umsetzen. Blogbeitrag vom 26. Mai 2016.
  • Motion, R. D.: It´s Not Just Data: Workforce Planning and Change Management; in: Ward, D. L./Tripp, R. (Hrsg.):POSITIONED. Strategic Workforce Planning that gets the Right Person in the Right Job.
  • Stehr, C. (2017): Planen lohnt sich; in: Personalmagazin 05.2017.
  • Ulrich, D. (2013): The Future Targets or Outcomes of HR Work: Individuals, Organizations, and Leadership; in: Ward, D. L./Tripp, R. (Hrsg.):POSITIONED. Strategic Workforce Planning that gets the Right Person in the Right Job.
  • Ward, D. L. (2013): How Long Has This Been Going On?; in: Ward, D. L./Tripp, R. (Hrsg.):POSITIONED. Strategic Workforce Planning that gets the Right Person in the Right Job.
  • Young, M. B. (2011): Engaging Business Leaders in Strategic Workforce Planning. A Guide to Effective Conversations, published by The Conference Board.
  • Young, M. B. (2013): Five Years of Strategic Workforce Planning Research: what Have We Learned?, published by The Conference Board.
  • Young, M. B. (2015): Buy, Build, Borrow, or None of the Above? New Options for Closing Global Talent Gaps, published by The Conference Board.
  • Young M. B./Huston, E. (2013): Managing the Total Workforce: Bringing Contingent Labor inside the Strategic Workforce Planning Tent, published by The Conference Board.