Im ersten Beitrag dieser Dreierreihe, den ich am 7. März publiziert habe, beschäftigten wir uns mit daten- und systemseitigen Grundlagen. Neben ausgewählten Untersuchungsfeldern resp. Ansatzpunkten bin ich dort auf konkrete Praxisfälle eingegangen.

Eine sog. „single source of truth„, d.h. der Übergang von einer komplexen Daten- und IT-Landschaft zu einem integrierten Workflow, ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für das Gelingen evidenzbasierter Entscheidungen.

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In diesem zweiten Beitrag von dreien, der sich mit den im Kurzvideo gestellten Leitfragen von Workforce Analytics resp. People Analytics auseinandersetzt, steht die Frage im Vordergrund:

Wie verläuft eine evidenzbasierte Entscheidungsfindung?

Hier lohnt der Blick hin zu Funktionen, die Daten bereits selbstverständlich zur Entscheidungsfindung nutzen; so z.B. Vertrieb, Marketing, und Produktion. Mir ist bewusst, dass nun einige LeserInnen einwenden werden, eine solche datenbasierte Herangehensweise sei in HR nicht möglich. Zwei Anmerkungen hierzu:

  1. Bauchgefühl und Nasenfaktor sollen künftig nicht „ausgeschaltet“ werden, jedoch flankiert durch Fakten und Daten.
  2. Josh Bersin hat in seinem Blogbeitrag „Moneyball meets the Workplace“ eindrucksvoll dargelegt, welche positiven Auswirkungen die Einbindung von Daten in HR mit sich bringen kann. Er schliesst bemerkenswerter Weise seinen Beitrag wie folgt: „… the biggest misconception in this area is that data alone is enough“. „You cannot just build a big database and see what it says“ fährt er fort.

Soll heissen: Eine evidenzbasierte Entscheidungfindung ist kein IT- oder Datenanalyse-Prozess. Stattdessen stehen meines Erachtens vier Handlungsfelder im Vordergrund:

Eigendynamik entwickeln

Das Entwickeln von Eigendynamik bedarf ausreichend Zeit zum Netzwerken mit Führungskräften der Geschäftsbereiche, um deren Herausforderungen zu verstehen. Alle daraus abgeleiteten Projekte, Massnahmen, etc. sind an Geschäftsinitiativen auszurichten, HR sollte sich weniger mit sich selbst beschäftigen! Die aus den Projekten und Massnahmen erzielten Ergebnisse sind zu hinterfragen, Ursachen wird auf den Grund gegangen. Nochmal zu Josh´s Blogbeitrag: „Companies that are serious need to hire a statistician.“

Um echte Dynamik zu erzielen rate ich dazu, klein anzufangen, d.h. ein Problem herauszugreifen, damit Erfahrungen zu sammeln und den Nutzen herauszustellen. Danach wird das nächste Problem in Angriff genommen.

Ergebnisse vorweisen, statt zusenden

Führungskräfte der Geschäftsbereiche haben Freude daran, Annahmen zu formulieren und Hypothesen zu testen. Sie möchten auf die Ergebnisse nicht Monate lang warten, sondern rasch erste Ergebnisse sehen und ggf. iterativ ausbauen (48-Stunden-Regel!). Senden Sie Ihre Analyseergebnisse nicht einfach zu, sondern erläutern Sie diese am Telefon oder persönlich. Erklären Sie Zusammenhänge und geben Sie Hintergrundinformationen. Häufig ist die Antwort nicht gleich zu 100 Prozent gegeben, sondern wird im Gespräch miteinander finalisiert.

Es wäre falsch, Daten nur dazu zu verwenden, um Entscheidungen zu unterstützen, die bereits getroffen wurden. Stattdessen bereitet Evidenz die Entscheidung vor, prüft den aktuellen Pfad der Strategieimplementierung und dient auch als Input für die Planung.

Einsichten und Erkenntnisse vermitteln

Häufig höre ich den Satz: „Wenn wir die Software haben, dann liegen uns diese und jene Daten auf Knopfdruck vor.“ Ich erwidere dann: „Wenn Sie bisher falsche, deskriptive Fakten ohne Zusammenhang zu beispielsweise Finanzergebnissen berichtet haben, dann tun Sie das künftig eben auf Knopfdruck. Die Daten werden dadurch weder richtig noch werden Korrelationen o.ä. erkennbar.“

Es stehen viele (Software-)Werkzeuge zur Verfügung, aber es ist nicht der richtige erste Schritt. Zuerst müssen wir uns neu daran ausrichten, wie wir über das Geschäft denken und wie unser Tun resp. unsere Massnahmen zum Geschäftserfolg beitragen. Das Werkzeug ist lediglich Mittel zum Zweck.

Hier ein Beispiel: Siemens hat seit gut einem Jahr eine People-Analytics-Funktion am Laufen, die von Jürgen Bitz geleitet wird. U.a. will er Einsichten zur These gewinnen: Führungskräfte, die bei Mitarbeiterbefragungen überdurchschnittlich gut abschneiden, werden mit höherer Wahrscheinlichkeit befördert. In einem zweiten Schritt werden die gewonnenen Erkenntnisse auch mit Finanzdaten korreliert.

HCA@Siemens

Ich kann an dieser Stelle nicht tiefer auf die These und die gewonnenen Erkenntnisse eingehen. Das Beispiel zeigt trotzdem, worum es vordergründig bei evidenzbasiertem Handeln geht: um Einsichten und Erkenntnisse, weniger um Tools. Lesen Sie hierzu auch gerne meine Ausführungen zu Reifegraden und LAMP framework.

Geschichten erzählen

Nun noch kurz zum letzten der vier Handlungsfelder. HR-Profis müssen die Art und Weise verbessern, wie sie die Geschichte über Daten erzählen und diese in Beziehung zu Geschäftsergebnissen setzen. In einem weltweit agierenden Technologieunternehmen werden 45 Prozent der Aufwände in die Datensammlung und -aufbereitung investiert, 10 Prozent in Analysen und 45 Prozent in das Erzählen von Geschichten über geschäftliche Auswirkungen, die sich aus den Analysen ergeben. Folgende Storyline ist zu empfehlen:

  • Einstieg: Setup, Beteiligte, und Antworten auf W-Fragen,
  • Mittelteil: Kennzeichnung der Hindernisse und Konflikte, sowie
  • Schluss: Auflösung und Aufzeigen nächster Schritte für die Organisation.

Fazit

Für eine evidenzbasierte Entscheidungsfindung sind m.E. vier Handlungsfelder zu bedenken. Diese habe ich in diesem Blogbeitrag ausführlich dargelegt. Evidenz basiert auf den im ersten Teil dieser Reihe skizzierten Grundlagen. Die Bedeutung von Evidenz auf Personalstrategie, Personalressourcen, erfolgskritische Themenstellungen sowie Reporting- und Steuerungssysteme können Sie gerne mit Hilfe eines separaten Blogbeitrages und einer Präsentation, die ich bei Oracle gehalten habe, vertiefen.

Im letzten Beitrag dieser Reihe geht es mir um die Frage: Welche Kompetenzen sind für eine evidenzbasierte Entscheidungsfindung im Kontext von Workforce / People Analytics notwendig?

Was meinen Sie?

  • Was halten Sie von „diversity of thought“ im Kontext eines evidenzbasierten Handelns?
  • Welche(s) der vier Handlungsfelder sind Ihrer Meinung nach am wichtigsten?
  • Bitte kommentieren Sie die Aussage: Im Ergebnis geht es um eine Fokussierung von Ressourcen auf Massnahmen/Projekte mit hoher Wirkung auf das Geschäft zu niedrigen Kosten.