Loading...

Home

Home

Die STRIM Unternehmensgruppe ist ein familiengeführtes, innovatives Beratungsunternehmen und steht für visionär-vordenkende und umsetzungs-begleitende Strategieberatung. Es wurde 1997 in Mannheim, Deutschland, gegründet und expandierte zehn Jahre später in die Schweiz. Der Unternehmenssitz ist seitdem in Binz, Kanton Zürich.
Wir konzentrieren uns auf die aktuellen Herausforderungen der Geschäftsleitungen in Europa und leiten daraus unsere Fokusthemen – zurzeit Strategie-Implementierung, Strategische Personalplanung und -analytik sowie Talentmanagement – ab.
Unter dem Motto “Analytics meets Execution“ bieten wir zu diesen Themen exklusive Foren an; dies entlang einer lernfeld-fokussierten Methodik und im Sinne eines evidenz-basiertes Handelns zur Förderung leistungsstarker Organisationen.

Aktuelle Blog-Einträge

Vier Kernsätze zur Führungskräfteentwicklung

By |Juni 21st, 2016|Categories: Entwicklung, Executive Coaching, Strategie & Fuehrung|Tags: , , , , |

Anstatt Führende in bestimmte Rollen hinein zu entwickeln, sollten Mitarbeiter eher darauf vorbereitet werden, widerstandsfähig zu werden gegenüber ständigen Veränderungen, unentwegter technologischer Stimulation, und Uneindeutigkeit. Unternehmen gelingt dies dadurch, dass sie Lernen und Entwickeln für ihre Zwecke miteinander verbinden, und dass sie lehren, wie Führung in Zeiten des Wandels gelingen kann. […]

Berufsbildungsstudie 2016: Kernaussagen Deutschland

By |Juni 20th, 2016|Categories: Berufsbildung, Soziale Netzwerke, Talent Management|Tags: , , , , , , |

Am 25. Mai 2016 berichtete ich an dieser Stelle über die Kernaussagen unserer diesjährigen Studie zur Berufsbildung Schweiz. Da am 23.-24. Juni 2016 die Fachtagung „Talent: Strategie & Analytics“ in Edesheim stattfinden wird möchte ich vorab einige Kernaussagen für Deutschland publizieren. Die Analyseergebnisse wurden entlang statistisch analysierter Berufsorientierungs-Cluster aufbereitet. […]

Praxisbeispiele zu Workforce Analytics

By |Mai 31st, 2016|Categories: Engagement, Human Kapital, Strategie & Fuehrung|Tags: , , , , , |

In den letzten Monaten habe ich drei Beiträge zu evidenz-basierter Entscheidungsfindung in Human Resources geschrieben.  Bestimmt kam bei einigen LeserInnen die Frage auf: Wer macht das? Wer geht denn praktisch so vor? Immer mehr Unternehmen. Sie folgen den drei wesentlichen Schritten, die ich in den Beiträgen dargelegt habe. Schauen wir sie uns an. […]

Geschäftsleitungen werden gegenwärtig mit substanziellen Herausforderungen konfrontiert: Das Geschäftsumfeld wird immer volatiler, unsicherer, komplexer und in sich widersprüchlicher (VUCA). Kundenerwartungen steigen; auch durch die Schaffung globaler Märkte und Distributionssysteme. Bessere und genauere Daten und Informationen ermöglichen eine präzisere Segmentierung von Kunden, Anbietern und auch Mitarbeitenden.

In diesem Umfeld werden Mitarbeitende in die Lage versetzt, für mehrere Arbeitgeber tätig zu sein und in Städten oder Ländern zu arbeiten, die weit entfernt sind von den Standorten dieser Arbeitgeber.

Die Führungskräfte profitieren von diesem Trend dadurch, dass sie nun einen uneingeschränkten, weltweiten Zugriff auf Talente haben. Nachteil ist: ihre Wettbewerber haben dieselben Möglichkeiten. In einem stark konkurrierenden Markt ist Talent einer der letzten Wettbewerbsvorteile; infolgedessen auch die Art, wie diese Talente eingesetzt und geführt werden.

Was sind nun die Konsequenzen dieser Trends für die Planung und Steuerung der Belegschaften?

In einem segmentierten und wettbewerbsintensiven Kundenumfeld ist ein konventionelles, hierarchisches Vorgehen nicht länger zielführend. In einer Zeit, in der zwischen 40 und 75 Prozent der Umsätze von direkten und indirekten Personalkosten „verschlungen“ werden, bedarf es einer deutlich besseren Kontrolle und Steuerung dieser Kosten sowie der Fähigkeiten der Mitarbeitenden.

Dies bedeutet, dass Führende sich umfassend mit der Frage beschäftigen sollten, wie ihre Mitarbeitenden zum Geschäftserfolg beitragen. Eine Belegschaft ist also aus einer strategischen Perspektive heraus zu führen und zu steuern. Dies bedeutet, dass zunächst einmal die strategisch relevanten Aufgaben zu identifizieren sind, die zur Umsetzung der Strategie beitragen. Hierbei handelt es sich in der Regel um eine überschaubare Anzahl an Aufgaben! Danach müssen Managementsysteme (Belegschaftsportfolio, Talent Assessments, etc.) darauf ausgerichtet werden, diese Aufgaben zu unterstützen. Dies erfordert taffe Entscheidungen. Schliesslich ist es notwendig, Planungs- und Steuerungssysteme (Workforce Scorecard, Workforce Analytics, etc.) zu konzipieren und zu implementieren, die dazu dienen, Führende bzgl. der teuersten Ressource, den Mitarbeitenden, in die Verantwortung zu nehmen. Dies schliesst eine quantitative und qualitative Personalplanung ebenso mit ein wie ausgefeilte Simulations- und Prognosesysteme.

Die Betonung liegt nicht länger darauf, die Existenz Mitarbeitender oder der Personalfunktion zu rechtfertigen, sondern nachzuweisen, wie mit Hilfe der Belegschaft die Unternehmensstrategie erfolgreich umgesetzt wird.