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Die STRIM Unternehmensgruppe ist ein familiengeführtes, innovatives Beratungsunternehmen und steht für visionär-vordenkende und umsetzungs-begleitende Strategieberatung. Es wurde 1997 in Mannheim, Deutschland, gegründet und expandierte zehn Jahre später in die Schweiz. Der Unternehmenssitz ist seitdem in Binz, Kanton Zürich.
Wir konzentrieren uns auf die aktuellen Herausforderungen der Geschäftsleitungen in Europa und leiten daraus unsere Fokusthemen – zurzeit Strategie-Implementierung, Digitale Transformation & Innovation, Strategische Personalplanung & Analytics, sowie Talentmanagement – ab.
Unter dem Motto “Analytics meets Execution“ bieten wir zu diesen Themen exklusive Foren an; dies entlang einer lernfeld-fokussierten Methodik und im Sinne eines evidenz-basiertes Handelns zur Förderung leistungsstarker Organisationen.

Aktuelle Blog-Einträge

Führungskräfte und deren Entwicklung: Hat Colin Powell Recht?

By |Mai 24th, 2018|Categories: Entwicklung, Führung, Human Kapital, Strategie & Fuehrung|Tags: , |

Von Colin Powell, ehemaliger Vier-Sterne-General der US Army und Politiker, stammt die Aussage: „Great leaders are almost always great simplifiers who can cut through the argument, debate and doubt to offer a solution everybody can understand.“ Was machen grossartige Führungskräfte aus? Wie erstellt man Führungskräfte-Entwicklungsprogramme? Dieser Beitrag gibt einige Antworten zu diesen Fragen. […]

Workforce Analytics – Fortschritt oder Rückschritt? (2/3)

By |Mai 18th, 2018|Categories: Human Kapital, Kultur|Tags: , , , , |

Im ersten Beitrag des neuen 3-Teilers zum Thema Workforce Analytics habe ich den aktuellen Stand und inhaltliche Schwerpunkte reflektiert. In diesem zweiten Beitrag stehen die Themen Kultur (Analytics Culture) und Reifegrade (Analytics Maturity) im Mittelpunkt. Beide sind immens wichtig, für die Nachhaltigkeit entscheidend und unterstützen massgeblich die Umsetzung klarer Geschäftsziele. […]

Workforce Analytics – Fortschritt oder Rückschritt? (1/3)

By |Mai 4th, 2018|Categories: Human Kapital|Tags: , , , , , |

Im neuen 3-Teiler zum Thema Workforce Analytics reflektiere ich den aktuellen Stand und inhaltliche Schwerpunkte. Statt erwarteter Effektivitätssteigerungen scheinen die Erfolgsraten in den letzten drei Jahren für jede Art von Belegschaftsanalyse zurückgegangen zu sein. Trügt der Eindruck, oder treten zahlreiche Unternehmen tatsächlich den geordneten Rückzug an? Was sind mögliche Gründe? […]

Geschäftsleitungen werden gegenwärtig mit substanziellen Herausforderungen konfrontiert: Das Geschäftsumfeld wird immer volatiler, unsicherer, komplexer und in sich widersprüchlicher (VUCA). Kundenerwartungen steigen; auch durch die Schaffung globaler Märkte und Distributionssysteme. Bessere und genauere Daten und Informationen ermöglichen eine präzisere Segmentierung von Kunden, Anbietern und auch Mitarbeitenden.

In diesem Umfeld werden Mitarbeitende in die Lage versetzt, für mehrere Arbeitgeber tätig zu sein und in Städten oder Ländern zu arbeiten, die weit entfernt sind von den Standorten dieser Arbeitgeber.

Die Führungskräfte profitieren von diesem Trend dadurch, dass sie nun einen uneingeschränkten, weltweiten Zugriff auf Talente haben. Nachteil ist: ihre Wettbewerber haben dieselben Möglichkeiten. In einem stark konkurrierenden Markt ist Talent einer der letzten Wettbewerbsvorteile; infolgedessen auch die Art, wie diese Talente eingesetzt und geführt werden.

Was sind nun die Konsequenzen dieser Trends für die Planung und Steuerung der Belegschaften?

In einem segmentierten und wettbewerbsintensiven Kundenumfeld ist ein konventionelles, hierarchisches Vorgehen nicht länger zielführend. In einer Zeit, in der zwischen 40 und 75 Prozent der Umsätze von direkten und indirekten Personalkosten „verschlungen“ werden, bedarf es einer deutlich besseren Kontrolle und Steuerung dieser Kosten sowie der Fähigkeiten der Mitarbeitenden.

Dies bedeutet, dass Führende sich umfassend mit der Frage beschäftigen sollten, wie ihre Mitarbeitenden zum Geschäftserfolg beitragen. Eine Belegschaft ist also aus einer strategischen Perspektive heraus zu führen und zu steuern. Dies bedeutet, dass zunächst einmal die strategisch relevanten Aufgaben zu identifizieren sind, die zur Umsetzung der Strategie beitragen. Hierbei handelt es sich in der Regel um eine überschaubare Anzahl an Aufgaben! Danach müssen Managementsysteme (Belegschaftsportfolio, Talent Assessments, etc.) darauf ausgerichtet werden, diese Aufgaben zu unterstützen. Dies erfordert taffe Entscheidungen. Schliesslich ist es notwendig, Planungs- und Steuerungssysteme (Workforce Scorecard, Workforce Analytics, etc.) zu konzipieren und zu implementieren, die dazu dienen, Führende bzgl. der teuersten Ressource, den Mitarbeitenden, in die Verantwortung zu nehmen. Dies schliesst eine quantitative und qualitative Personalplanung ebenso mit ein wie ausgefeilte Simulations- und Prognosesysteme.

Die Betonung liegt nicht länger darauf, die Existenz Mitarbeitender oder der Personalfunktion zu rechtfertigen, sondern nachzuweisen, wie mit Hilfe der Belegschaft die Unternehmensstrategie erfolgreich umgesetzt wird.