Kurzinformation „Workforce Analytics & Planning“

Was verstehen wir unter Workforce Analytics (häufig synonym verwendet: People Analytics, Human Capital Analytics, HR Analytics)?

• Workforce Analytics „is an evidence-based approach for improving individual and organizational performance by making better decisions on the people side of the business; it consists of an array of tools and technologies, ranging from simple reporting of HR metrics all the way up to predictive modeling.“ Laurie Bassi, CEO of McBassi & Company.
• Workforce Analytics „is the process of measuring and analyzing the investment in human capital (people). Measuring identifies how well the investment in the workforce is performing. The analysis identifies the changes necessary in human capital strategy that will continuously improve the return on the human capital investment, thereby enhancing the economic value of the business enterprise.“ Frank DiBernardino.
• „While HR people have stubbornly claimed one could not predict the behaviour of employees in a closed environment, other functions like R&D, marketing, advertising, and customer services have been analyzing and predicting customer behaviour across the much more complex open marketplace.“ Lac Fitz-enz.

Warum steht dieses Thema in Verbindung mit Strategic Workforce Planning weltweit so sehr im Vordergrund?

1. „If you can´t measure it, you can´t manage it.” Peter F. Drucker (1909-2005).
2. „In the short time that analytics has become a major issue it has risen from an operational project to a C-level priority. An essential skill yet to be attained by many is how to work with senior executives in the design, funding, application and reporting of human capital analytic programs.“ The Conference Board, June 2013.
3. „Das BIP-Wachstum wird sich – bezogen auf die reifen Volkswirtschaften – in den nächsten Jahren um rund 40 Prozent verlangsamen (vgl. McKinsey Global Institute). Um unseren Wohlstand also auch nur annähernd zu halten und dem negativen Trend in der Arbeitsproduktivität entgegenzuwirken, müssen wir unser Humanvermögen deutlich besser planen und einsetzen. Nur auf die emerging markets zu setzen wäre grob fahrlässig.“ Volker Mayer, Oktober 2015.

In dem Masse, in dem Mitarbeitende in Unternehmungen zur erfolgskritischen Ressource werden, erlangen eine sorgfältige Planung, Steuerung und Kontrolle dieser Ressource bzw. dieses Erfolgskapitals erhöhte Aufmerksamkeit. Im Unterschied zu „Nachbardisziplinen“, in denen quantitative Messgrössen ausreichen, sind für Workforce Analytics & Planning zusätzliche qualitative Indikatoren, wie Führung und Engagement, notwendig.

Themenblöcke

1. Einführung in die Thematik
In dem Dickicht von Begrifflichkeiten und Konzepten ist es wichtig, zentrale Eigenschaften von Workforce Analytics & Planning zu identifizieren und den für das jeweilige Unternehmen geeigneten Ansatz herauszufiltern.

Leitfragen:

• Welche Informationen wollen und benötigen CEOs? „What keeps them awake at night?“
• Was tun CHROs, um unternehmerische Zielsetzungen und Herausforderungen zu unterstützen? Wo existieren Informations- und Handlungslücken?
• Wie treiben Analytics-Ansätze den Shareholder Value an?
• Für welche Inhalte und Themenfelder steht Workforce Analytics & Planning?
• Worin unterscheidet sich Humankapital (human capital) von Strukturkapital (structural capital) und von Beziehungskapital (relational capital)? Wie wirken diese zusammen?
• Welche Modelle und Ansätze werden aktuell in der Wissenschaft entwickelt? Welche werden in Unternehmungen angewandt?
• Worin bestehen die Herausforderungen in der Umsetzung? Welche Lösungsansätze haben sich bewährt?
• Was sind wesentliche Einflussfaktoren und Outputgrössen? Welche Prozesse, Frühindikatoren (leadership indikators) und statistischen Modelle stehen im Vordergrund?

2. Berichtswesen
Ein Berichtswesen, das sich ausschliesslich auf intern bereits vorliegende, quantitative Daten stützt, springt für Steuerungszwecke zu kurz. Wichtig ist daher die Einbindung strategischer Analysen und wissenschaftlich fundierter Reifegrade. Diese dienen der umfassenden Sammlung interner (z.B. Kompetenzen und Kultur) und externer (z.B. Wettbewerber und Marktumfeld) Informationen – eingebunden in einen sog. Strategie-Regelkreis. Daneben sollte das Berichtswesen auf Aussagen zu Mission, Vision und strategischen Zielen aufsetzen. Schliesslich ist zu beachten: das Berichtswesen ist ex-post-gerichtet, umfasst Kennzahlen für unterschiedliche Zielgruppen innerhalb und ausserhalb eines Unternehmens und beinhaltet v.a. deskriptive Analysen. Mit zunehmender Reife werden auch Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge sowie Prognosen relevant.
Die in der Praxis anzutreffenden HR Scorecards und Dashboards beinhalten meist nur lagging indicators, haben i.d.R. keine statistische Analyse durchlaufen, machen den Beitrag von HR zum Geschäftserfolg nicht transparent, sind daher einem niedrigen Reifegrad zuzuordnen und in der Steuerungspraxis schlicht wertlos!

Leitfragen:

• Welche strategischen Analysen sind für Workforce Analytics wichtig?
• Welche Rolle spielen Unternehmensstrategie, Bereichsstrategien und die Personalstrategie für die Ausrichtung des Personalcontrollings?
• Welche nennenswerten Berichtsstandards (ValueReporting, HCR10, ISO- und DIN-Standards, etc.) werden mit welchen Erfahrungen angewandt?
• Wie kann die Rendite des eingesetzten Humankapitals sowie das Personalrisiko in Reportingsstandards mit eingebunden werden?
• Welche wissenschaftlich fundierten Vorgehensmodelle (LAMP framework, IMPACT cycle, etc.) sind einzubinden, um dem „Reiz“ vieler Kennzahlen ohne Steuerungsrelevanz – häufig von ERP-Systemen auf Knopfdruck zur Verfügung gestellt – zu widerstehen?

3. (Strategische) Personalplanung / (Strategic) Workforce Planning
Erst auf Basis des vorab skizzierten Berichtswesens macht Planung überhaupt Sinn. Zunehmende Marktschwankungen und Risiken machen es notwendig, mit Hilfe möglichst zahlreicher Hintergrundinformationen effektiv zu planen.
Auch hier haben sich über viele Jahre intensiver, anwendungsorientierter Forschung hinweg mehrere Reifegrade etabliert, die in der praktischen Umsetzung von hohem Nutzen sind. Hervorzuheben ist die Segmentierung der Belegschaft sowie die Ausbaustufe eines Total Workforce Managements, in der auch extern Mitarbeitende und externe Daten mit eingebunden werden.

Leitfragen:

• Warum werden im Rahmen der strategischen Personalplanung die Fähigkeiten und Potenziale der Mitarbeitenden immer wichtiger?
• Welche Rolle spielen die Nachfolgeplanung und die „Workforce Readiness“?
• Wie sind Performance Management Systeme und Mitarbeiter-Portfolien einzubinden?
• Warum sind Risiko-Assessments (mit Ausweis von fehlendem und explizitem Wissen) unverzichtbar?
• Was zeichnet eine dynamische Kapazitätsplanung aus? Welche Auswirkungen hat eine solche agile Planung auf die Vorhaltekosten und die Wertschöpfungstiefe?

4. Reifegrade und Ausbau- resp. Entwicklungsstufen
Die Evolution personeller Kennzahlen verläuft von operativen Berichtsgrössen („descriptive analytics„), leistungsbezogenen Indikatoren und Wirkzusammenhängen mit finanziellen Steuerungsgrössen, über „predictive analytics“, einer analytisch fundierten Prognose der erwarteten Rendite personeller Investitionen, bis hin zu „prescriptive analytics„, der Identifikation der relativ besten Lösung unter Zugrundelegung verschiedener Optionen.

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