Das Wachstum der Weltwirtschaft ist zu gering. Schwellenländer wie etwa China gewinnen an Bedeutung. Der Druck der Märkte wächst. In zahlreichen Branchen findet momentan ein radikaler Paradigmenwechsel statt: Waren Innovationszyklen früher langsam, planbar und mit einer gewissen Sicherheit sogar vorhersehbar, so bietet sich heute ein komplett anderes Bild. In meinem Beitrag „War Beethoven innovativ?“ (Mai 2015) bin ich auf kritische Erfolgsfaktoren (integrierter Ansatz, Grundprinzipien der Organisationsgestaltung, Innovationskultur) eingegangen. Dieser Beitrag baut darauf auf und stellt die Umsetzung anhand von vier Praxisbeispielen in den Vordergrund.


Diese Präsentation dient auch als Grundlage meines Vortrages am 9. Juni im Rahmen der DOAG Business Solutions Konferenz in Darmstadt.

Nachfolgend werde ich die Umsetzung der kritischen Erfolgsfaktoren anhand von vier Unternehmensbeispielen darlegen. Die ersten drei Beispiele orientieren sich an den o.g. drei Erfolgsfaktoren, das vierte Beispiel … – lesen Sie selbst:

Unternehmensbeispiel 1: Pepperl+Fuchs

Forschergeist, unternehmerischer Weitblick und der Glaube an die eigenen Fähigkeiten – mit diesem Kapital gründeten Walter Pepperl und Ludwig Fuchs 1945 eine kleine Radiowerkstatt in Mannheim (Deutschland). Heute ist das Unternehmen Pepperl+Fuchs bei Kunden in aller Welt als Pionier und Innovator im elektrischen Explosionsschutz und der Sensorik bekannt.

Im Rahmen der Entwicklung einer Integrierten Innovationsstrategie wurde folgendes Leitbild erarbeitet (Auszug):

  • Wir wollen profitabel und schneller wachsen als der Wettbewerb.
  • Wir hören den Kunden zu und sind offen für neue Ideen, um Innovationen zu schaffen!
  • Wir werden unsere Innovations-Ressourcen danach priorisieren, wie gut damit eine „unique and valuable position“ erreicht wird.

Für Pepperl+Fuchs ist die vollständige Digitalisierung eine strategische Herausforderung und zugleich eine große Chance. Langfristig werden alle Pepperl+Fuchs-Produkte direkt oder indirekt im Industrie 4.0-Netz kommunizieren. Dazu müssen Brückentechnologien
entwickelt werden, welche die heute bereits installierten intelligenten Produkte und Systeme an die Industrie 4.0-Netze koppeln.

Mit SmartBridge macht Pepperl+Fuchs Sensorik bereit für Industrie 4.0: in Zukunft liefern Sensoren nicht einfach nur Prozessdaten an die Maschinensteuerung, sondern kommunizieren drahtlos mit unterschiedlichsten Empfängern. Mit SmartBridge werden cyber-physische Systeme in die Lage versetzt, auf Feldebene zu interagieren – das ist die Idee von Sensorik 4.0.

Unternehmensbeispiel 2: Freudenberg Gruppe

Das Weinheimer Familienunternehmen Freudenberg (Deutschland) schreibt Spitzenzahlen und verzeichnete im fünften Jahr in Folge 2014 einen Rekordumsatz von 7,04 Milliarden Euro. In allen Geschäftsfeldern konnte ein Plus verzeichnet werden. Auch das Konzernergebnis verbesserte sich im Vergleich zum Vorjahr und betrug 478,3 Millionen Euro, was Herr Dr. Mohsen Sohi, Sprecher des Vorstands der Freudenberg-Gruppe, auf der letzten Bilanzpressekonferenz vor allem auf die Innovationskraft des Unternehmens zurückführte.

Wachstum durch Innovation und unterstützende Organisationsgestaltung bedeutet bei Freudenberg konkret:

  • Im Jahr 2014 hat die Unternehmensgruppe 270 Millionen Euro in Forschung und Entwicklung investiert.
  • Rund 28 Prozent des Gesamtumsatzes erwirtschaftet das Unternehmen mit Produkten, die kürzer als vier Jahre auf dem Markt sind.
  • Mit dem Freudenberg Innovation Award würdigt Freudenberg herausragende Innovations-Leistungen seiner Mitarbeiter.
  • Das Unternehmen eröffnete 2014 ein neues Forschungs- und Entwicklungszentrum in Qingpu, China (Freudenberg Chemical Specialities).
  • Mit Herrn Dr. Tilman Krauch wurde ein Vorstandsressort geschaffen, das u. a. die Bereiche Innovations-, Informationstechnologie- und Investment-Management umfasst.
  • In diesem Jahr erwartet das Unternehmen ein Umsatzwachstum von zwei bis vier Prozent und plant eine Gesamtinvestitionssumme von 370 Millionen Euro.
  • In den Jahren 2015 bis 2017 will Freudenberg u. a. den Talent-Management-Prozess vorantreiben und eine Dachmarke „Freudenberg“ einführen, um weltweit sichtbarer und attraktiver für Stakeholder aufzutreten.

Unternehmensbeispiel 3: Tencent Holdings

Mit einer Marktkapitalisierung von über 60 Milliarden US-Dollar ist Tencent Holdings Ltd. das größte Internetunternehmen der Volksrepublik China. Mit einem Jahresumsatz von sieben Milliarden US-Dollar und einem Nettogewinn von 2,7 Milliarden US-Dollar ist Tencent außerdem derzeit das profitabelste Internetunternehmen Chinas.

Drei Stoßrichtungen einer innovationsfreundlichen Kultur:

  • Mitarbeiter zu Innovationen befähigen:
    • Der CEO prämiert quartalsweise Mitarbeitende für innovative (kleine und große) Ideen.
    • Tencent rekrutiert von Hochschulen und aus dem Markt erfahrene Mitarbeiter unterschiedlicher Industrien und sichert sich damit einen breiten Erfahrungshintergrund.
    • Tencent bietet einen Mitarbeiter-Hilfsplan an. Dieser beinhaltet Seminare zur Gesundheit und 1:1-Coaching. Ein großes Shuttle-System fährt über 100 Knotenpunkte an und Mitarbeiter, die nach 20 Uhr noch arbeiten, erhalten ein kostenloses Abendessen.
  • Innovative Führungskräfte suchen und im Unternehmen halten:
    • Führungskräfte nutzen eine Knowledge-Management-Plattform zum Austausch von Ideen und zum regen, kontinuierlichen Informationsaustausch.
    • Tencent fördert jedes Jahr einen Innovationswettbewerb für Studenten auf der Suche nach den besten innovativen Ideen, Produkten und Programmen. Die Führungsmannschaft bewertet die Ergebnisse, ermittelt die Gewinner und lädt diese zu einem Sommerprogramm ein (mitunter führt dieses direkt zu einer Festanstellung!).
    • Die Einstellungsinterviews drehen sich bei Tencent nicht um Erfahrungen aus der Vergangenheit, sondern um die Offenheit für das Erlernen neuer Fähigkeiten.
  • Kalkulierbare Risiken eingehen, um Ideen umzusetzen und Ergebnisse zu evaluieren:
    • Tencent fördert sowohl inkrementelle als auch risikoreichere, disruptive Innovationen.
    • Mitarbeitende werden dazu ermutigt, Produkte der Konkurrenz zu nutzen, um diese mit den eigenen Produkten zu vergleichen.
    • Neue Mitarbeitende werden dazu aufgefordert, aktuelle Produkte zu prüfen, um sie zu verbessern.

Und nun:

Unternehmensbeispiel 4: Deutsche Bank

Etablierte Banken – so auch die Deutsche Bank – wachen langsam auf. Ihre Digitalisierungspläne kommen recht spät. Im Fintech-Bereich gibt es einige Startups, die bereits jetzt zeigen, wie das Banking der Zukunft aussehen könnte. Die Deutsche Bank muss grundsätzlich umdenken. Leider ist sie in den letzten Jahren mehr mit internen Kämpfen, Vergütungsexzessen, Rechtsstreitigkeiten (wg. Zinsmanipulationen) und sonstigen Herausforderungen beschäftigt und hat die Kunden aus den Augen verloren.

Mit ihrem OpExProgramm steigert die Deutsche Bank ggf. die operative Leistungsfähigkeit, neue Ideen werden damit nicht generiert.

Man kann der Bank nur wünschen, dass sie sich nicht in die Reihe weltweit bekannter Kultmarken (Kodak, Sharp, SAAB) einreiht, die wegen ihrer Unfähigkeit, sich anzupassen, sich neu zu erfinden und Innovationen in gleichem Tempo wie die Konkurrenz voranzutreiben, in schwere Bedrängnis geraten sind. Hierüber habe ich bereits im Juli 2013 im Beitrag Unternehmenswachstum durch Innovation geschrieben.

 

Meine früheren Blogbeiträge zum Thema Innovation handeln von folgenden Inhalten:

Ich freue mich auf Ihre Kommentare und Anregungen zum Thema sowie auf einen regen Dialog!