Am 7. Januar 2015 veröffentlichte The Conference Board den Research Report „The Conference Board CEO Challenge® 2015: Creating Opportunity out of Adversity—Building Innovative, People-Driven Organizations„. Im Kern geht es in diesem Jahr um die Suche nach Wachstumshebeln in einer sich abschwächenden Weltwirtschaft.

In diesem Beitrag gehe ich kurz auf wesentliche Wachstumshebel ein und vertiefe im Anschluss daran notwendige Fähigkeiten und Kompetenzen im Thema Innovation. Folgende Fragen spielen dabei eine Rolle:

  • Welche Strategien und Wachstumshebel stehen für CEOs in diesem Jahr im Vordergrund?
  • Warum ist die Rolle des Humankapitals im Thema (Wachstum durch) Innovation wichtiger als die Rolle der Technologie?
  • Welche Fähigkeiten zeichnen erfolgreiche Innovatoren aus?

Kreativität und Innovation

Strategien und Wachstumshebel

Damit CEOs ihre wesentlichen Herausforderungen meistern haben sie die folgenden Strategien ausgewählt:

  • eine längerfristige Ausrichtung auf den Aufbau von (Leistungs-)Fähigkeiten,
  • die Entwicklung einer starken Unternehmenskultur,
  • eine höhere Rechenschaftspflicht und Verantwortlichkeit in der Belegschaft,
  • einen starken Führungskader,
  • eine engagierte Belegschaft,
  • eine verbesserte organisatorische Agilität,
  • einen hohen Kundenfokus, sowie
  • den Auf- und Ausbau von Unternehmertum rund um Innovationsmöglichkeiten.

Ein wesentlicher Wachstumshebel ist damit Innovation. Die wichtigste Ressource für erfolgreiche Innovationen ist Humankapital; speziell das Verständnis der Kunden und Wissen um die eigenen Fähigkeiten. Fragen Sie sich in diesem Zusammenhang:

  • Haben wir die notwendigen internen Kompetenzen für unsere Innovationsziele?
  • Nutzen wir die internen als auch externen Wissensquellen zur Generierung innovativer Ansätze?
  • Wie können wir die Ressourcenpotenziale unseres Unternehmens durch Partnerschaften erweitern?

Eine wichtige Kernaussage in „The Conference Board CEO Challenge® 2015“ ist denn auch: CEOs konzentrieren sich auf einen unternehmensweiten Ansatz in ihren Wachstumsstrategien, der Innovation und Kundenorientierung ebenso gewichtet wie eine ausgezeichnete (Strategie-)Umsetzung. Meine Überzeugung ist: Nur die Arbeitsplätze von Innovatoren mit hohem Unternehmertum werden in der neuen globalen Wissensgesellschaft immun sein gegen Outsourcing und Automatisierung.

Innovation und Humankapital

In vorherigen Beiträgen habe ich bereits etliche Facetten der Innovation beleuchtet; so z.B.

Für 2015 heben CEOs weltweit die folgenden Innovationsstrategien hervor:

  • Erstellung einer Innovationskultur durch Förderung und Belohnung von Unternehmertum/-geist und Risikobereitschaft.
  • Beteiligung an strategischen Allianzen mit Kunden, Lieferanten und/oder anderen Geschäftspartnern.
  • Ansprache, Einstellung, Incentivierung und Bindung von Talenten mit Innovationskraft.

In Europa spielen nachgelagert auch die folgenden Strategien eine wichtige Rolle:

  • Ermutigung produktspezifischer, inkrementeller Innovationen mit eher kurzfristiger Ausrichtung (Platz 4), sowie
  • Verfolgung sog. „Open Innovation“ Konzepte (Platz 5).

Wichtig ist: Strategien für Investitionen in immaterielle Vermögenswerte sind im Zusammenhang mit Leistungssteigerungen durchweg höher zu bewerten als diejenigen, die mit Kosteneinsparungen verbunden werden!

Wichtig ist außerdem: Die Vorstellung, dass die Unternehmenskultur und eine engagierte Belegschaft die entscheidenden Erfolgsfaktoren für Innovation sind, plädiert für einen stärker integrierten Ansatz, der die Funktion des Humankapitals und die gesamte Steuerung immaterieller Vermögenswerte mit einbezieht – von Prozessverbesserungen bis hin zur Höher-Qualifizierung der Belegschaft.

Gutenberg und Zuckerberg

Bisher gibt es wenig gesicherte Fakten über den Zusammenhang von Humankapital und Innovationstätigkeit. Antworten auf die Frage: Welche konkrete Ausbildung und welche speziellen Kompetenzen sind für eine erfolgreiche Innovationstätigkeit am wichtigsten? sind rar.

Dreesmann definiert Innovationskompetenz als die „Fähigkeit, mit Veränderungs- und Neuerungssituationen konstruktiv umzugehen und sie zu bewältigen“. Weitere Aspekte – vgl. Fit für Innovation, Arbeitskreis 3 – sind:

  • die Koordinierung heterogener Kompetenzen,
  • den Einsatz von Promotoren,
  • die Wissensteilung im Unternehmen,
  • die Verknüpfung von Lösungs- und Kundenwissen,
  • die Bewältigung der verschiedenen Aufgaben des Innovationsprozesses,
  • die Bewältigung von Unsicherheiten, Informationslücken und Risiken,
  • die konstruktive Nutzung von Zielkonflikten, und
  • die kontinuierliche Reflektion, Bewertung und Optimierung von Lösungsschritten und Ergebnissen.

Was können wir zusätzlich an dieser Stelle von Gutenberg und Zuckerberg lernen?

  • Gutenberg: Das besondere Verdienst Gutenbergs liegt darin, alle Komponenten zu einem effizienten Produktionsprozess zusammengeführt zu haben, der erstmals die maschinelle Massenproduktion von Büchern ermöglichte. Unter anderem gründete er eine Finanzierungsgesellschaft mit mehreren Teilhabern, nahm selbst Geld auf, um zahlreiche Experimente durchzuführen, gründete eine Druckerei und druckte die sog. Gutenberg-Bibel (abgekürzt B42). Bei all dem blieben Gutenberg auch einige Rückschläge und Neuanfänge nicht erspart.
  • Zuckerberg:  An der Harvard University studierte Zuckerberg Informatik und Psychologie und gründete mit drei Harvard-Kommilitonen Facebook. Davor versuchte er sich bereits an einigen anderen Internetprojekten. Im Jahr 2006 gab er sein Studium ohne Abschluss auf. Sein Motto lautet „Move fast and break things“.

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Beide Persönlichkeiten – m.E. Prototypen an Innovatoren – sind uns wohlbekannt. Welche wesentlichen Fähigkeiten verbinden wir mit Ihnen?

  • Innovation hängt an Personen, sie ist damit humankapitalintensiv,
  • kognitive Kompetenzen sind notwendig,
  • Innovation besteht nicht allein in der Erfindung einer technischen oder organisatorischen Neuerung, sondern in der Durchsetzung und ökonomischen Verwertung dieser Neuerung,
  • Rückschläge sind kein Hinderungsgrund,
  • Innovatoren sind schöpferische Unternehmer, die unablässig auf der Suche nach neuen Aktionsfeldern sind,
  • Innovationserfolg bedingt eine Kombination von Fachwissen und Kreativität.

Die CESifo Group Munich kommt in ihrer Untersuchung „Humankapital und Innovationstätigkeit von Unternehmen zu folgenden Ergebnissen:

  • Deskriptive Auswertungen belegen signifikante Zusammenhänge zwischen dem Humankapital der Unternehmen und ihren Innovationsaktivitäten.
  • Erfolgreich innovierende Unternehmen weisen einen höheren Anteil an Beschäftigten mit naturwissenschaftlich-technischen Hochschulabschlüssen und an Promovierten auf als nicht innovierende Unternehmen.
  • Bei einer Betrachtung zahlreicher Kompetenzkategorien erweisen sich die beiden Kategorien technische Fähigkeiten und Kreativität in der Selbsteinschätzung der Unternehmen als die für die Innovationsaktivitäten mit Abstand bedeutendsten Kompetenzen.

Kreativität, analytisches Denken und Neugierde sind auch die Fähigkeiten, die im Handelsblatt-Beitrag „Innovationsmanagement: Mehr Platz für Querdenker“ hervorgehoben werden. Alle dort genannten Innovationsmanager betonen, dass Ideen nur mit einer Unternehmenskultur kommen, die Mut belohnt und in der man offen ist für Neues.

Weitere interessante Hinweise zu notwendigen Fähigkeiten finden Sie in „Creating Innovators: The Making of Young People Who Will Change the World“ von Tony Wagner [Book Trailer].

Was ist Ihre Meinung?

  • Welche Wachstumsstrategien bzw. Wachstumshebel stehen für Sie in diesem Jahr im Vordergrund?
  • Wie beurteilen Sie hierbei den Zusammenhang von Innovation und Humankapital? Welche Initiativen haben Sie diesbzgl. konkret am Laufen bzw. geplant?
  • Welche Innovationsfähigkeiten stehen für Sie im Vordergrund? Was tun Sie konkret, um diese in der Breite zu fördern?

Ich freue mich auf Ihre Kommentare und Anregungen zum Thema sowie auf einen regen Dialog!