Innovation schafft im Ergebnis einen höheren Kundennutzen und trägt zu steigenden Renditen in Unternehmen bei. Innovation ist somit ein Wachstumshebel mit sehr grossem Einfluss auf Kurssteigerungen und Umsatzwachstum. Unternehmen, die Umsatz und Gewinn steigern, beherr­schen die Balance zwischen Operativer Exzellenz und gezielter Investition in Innovationen.

The Conference Board definiert Innovation wie folgt: „Creating value through new products, business models, and organizational structures to meet and anticipate customer demands and remain competitive in a global marketplace.“

Gemäss Disruptions-Erfinder und Harvard-Professor Christensen sind drei Arten von Innovation zu unterscheiden:

  • Einmal die Effizienz-Innovation; auch: Prozess-Innovation. Man verbessert zum Beispiel die Produktion oder den Vertrieb und erreicht damit mehr mit weniger Aufwand.
  • Der zweite Typ ist die erhaltende oder auch inkrementelle Innovation. Man hat ein gutes Produkt und macht es noch besser. Man produziert zum Beispiel ein besseres Auto. Das Problem ist, dass man damit nur das alte Produkt durch ein neues Produkt ersetzt. Das bringt aber i.d.R. kein Wachstum.
  • Und dann gibt es die disruptive Innovation. Sie transformiert ein Produkt, das bisher sehr kompliziert und teuer war und macht es einfacher und billiger, so dass es sich mehr und neue Kunden leisten können. Nur diese Form von Innovation führt zu echtem Wachstum.

Bei den ersten beiden Innovationsformen sind die deutschen Unternehmen sehr gut, die dritte findet dagegen kaum statt.

Unsere anwendungsorientierte Forschung hat zu folgenden Ergebnissen geführt:

  • Top-Quartil Innovationsleister erzielen im Durchschnitt 13 Prozentpunkte mehr Gewinn aus neuen Produkten und Dienstleistungen als durchschnittliche Innovationsleister, und eine um rund 30 Prozent kürzere Zeit bis zur Kostendeckung.
  • 87 Prozent der Hochleistungsorganisationen betrachten Innovation als “extrem wichtig” oder “sehr wichtig” für den Unternehmenserfolg.
  • Innovation gehört in den letzten Jahren konstant zu den TOP-3-Herausforderungen der CEOs weltweit.
  • Mehr als die Hälfte der befragten CEOs planen ihre zukünftige Wachstumsstrategie mit neuen Produkten und Dienstleistungen.
  • CEOs sind zu 97 Prozent der Meinung, dass Kreativität am Arbeitsplatz immer wichtiger wird.
  • 85 Prozent der CEOs haben jedoch Schwierigkeiten, kreativ denkende und innovative Mitarbeitende zu finden.
  • Es gibt eine klare Korrelation zwischen der Fähigkeit zur Innovationsmessung und dem Innovationserfolg; weniger als 20 Prozent der Unternehmen glauben, dass sie gut darin sind, Innovationen zu evaluieren.

Mehr Informationen finden Sie in unserem Blog. Weitere Fachbeiträge zum Thema finden Sie hier.

Themenblöcke

1. Innovation Check-Up
Zahlreiche Unternehmen wissen nicht, wo sie im Thema Innovation Management wirklich stehen. Sie suchen nach Wegen, wie sie in das Thema einsteigen oder dieses weiterentwickeln sollen. Häufig bleibt es bei einem betrieblichen Vorschlagswesen, einer abgeschotteten F&E-Abteilung und einer nur rudimentären IT-Unterstützung. Meist bleiben die Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg aus.

Ziel dieses Innovation Check-Up ist es deshalb, zunächst die aktuelle Innovationsfähigkeit eines Unternehmens zu ermitteln. Wir legen dabei einen Schwerpunkt auf die Innovationskultur (siehe Block 2. Culture of Innovation). Auf dieser Grundlage erarbeiten wir konkret umsetzbare Handlungsempfeh­lungen und begleiten die Umsetzung methodisch unter Einbindung technischer Werkzeuge.

Bei der Ermittlung der Innovationsfähigkeit nutzen wir einen detailliert ausgearbeiteten Online-Fragebogen, der in folgende Abschnitte gegliedert ist:

  • Übergreifende Fragen zum Unternehmen,
  • Fragen zum allgemeinen Vorgehen, speziell zu Prozessen und Werkzeugen,
  • Fragen zur Innovationsstrategie,
  • Fragen zur Innovationskultur, und
  • Fragen zur Innovationsrendite.

Zusätzlich führen wir Interviews mit ausgewählten Führungskräften durch. Die Erkenntnisse daraus bündeln wir in aussagekräftigen Analysen, identifizieren Verbesserungspotenziale und fügen Hand­lungsempfehlungen hinzu. Aufgrund unserer Expertise im Bereich Human Capital Management sind wir innerhalb von vier bis sechs Wochen in der Lage, prozessuale, strukturelle und kulturelle Aspekte zu beleuchten; dies mit einem besonderen Augenmerk auf die Rolle der Führungskräfte.

Als Strategieimplementierer ist unser Unternehmen darauf ausgerichtet, Strategien auf ihre Wirk­samkeit hin zu überprüfen (siehe Block 3. Innovation Strategy), umsetzungsbegleitend zu agieren, ein Innovationscontrolling aufzubauen sowie dieses auch regelmäßig durchzuführen (siehe Block 4. Return on Innovation).

Leitfragen:

  • Welche Rolle spielt Innovation derzeit im Unternehmen?
  • Welche Innovations-Prozesse und -Systeme existieren bereits?
  • Ist eine Kultur vorhanden, die innovations-förderlich ist?
  • Welches Vorgehen ist erfolgversprechend und wie halten wir Erfolg nach?

Der Vorteil dieser Vorgehensweise liegt in dem evidenz-basierten Vorgehen; einer Kombination von wissenschaftlicher Intelligenz mit organisationaler Praxis. Unternehmen mit unterschiedlichen Reife­graden im Thema Innovation Management können in dieses Vorgehen eingebunden werden. Die konkreten Handlungsempfehlungen haben daher eine sehr hohe Güte.

An Innovation Check-Up is used for the extraction of transparency and to detect risks. The main purpose of an Innovation Check-Up is to look at the overall status of innovation capability within a company along five dimensions. An Innovation Check-Up consists of an online-questionnaire and personal interviews with selected managers.

2. Culture of Innovation

Eine Innovationskultur ist eine Umgebung, die kreatives Denken unterstützt und Bemühungen zur Extrahierung des wirtschaftlichen und sozialen Wertes von Wissen fördert. Dabei entstehen neue oder verbesserte Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse.

Eine gesundeInnovationskultur hat eine gemeinsame Menge von Werten und sich gegenseitig verstärkender Überzeugungen über die Bedeutung von Innovation sowie ein integriertes Verhaltens­muster, das Forschung und Innovation unterstützt.

Auf die Frage, welche Fähigkeiten und Verhaltensweisen besonders wichtig sind, steht für Arbeitgeber die Fähigkeit zur Problemidentifizierung an erster Stelle. Auf den Plätzen 2 und 3 folgen die Fähigkeit, neue Verhaltensmuster oder neue Kombinationen von Aktionen zu identifizieren sowie die Integration von Wissen über verschiedene Disziplinen hinweg.

Zu einer hohen Innovationskultur gehören unter anderem eine Orientierung an Markttrends, eine hohe Risiko- und Fehlertoleranz, eine Befähigung zu innovations-gerichtetem Arbeiten, Mut sowie eine an den Erfolg dieser Arbeit gekoppelte Belohnung (siehe: Innovationsstrategien und Innovationskultur).

Ziel dieses Blocks ist es, folgende Leitfragen zu beantworten:

  • Woran machen wir fest, dass wir eine Innovationskultur im Unternehmen haben? Welche Kategorien sollte man mit Blick auf Mitarbeitende unterscheiden?
  • Wie gelingen ein hohes Bewusstsein und ein hohes Engagement bei möglichst vielen Beteiligten im Unternehmen?
  • Welche Rollen spielen Führungskräfte und Personalexperten?
  • Welche Praktiken und Vorgehensweisen haben sich bewährt?

Hierzu greifen wir auf Teile des im Check-Up zum Einsatz kommenden Online-Fragebogens zu und binden Fragen zur Innovationskultur auch in die Interviews mit ausgewählten Führungskräften mit ein. Im Gegensatz zu Block 1 endet die Innovationskultur jedoch nicht nach Abschluss der Analysen und der resultierenden Handlungsempfehlungen, sondern begleitet den gesamten Innovationsprozess – wie übrigens auch Block 4. Diesem Vorgehen liegt die Erkenntnis zugrunde, dass die Kultur massgeblich zum Innovationserfolg beiträgt. In der Umsetzungsbegleitung sind drei Dinge besonders wichtig:

  1. Mitarbeitende ständig dazu befähigen, innovativ zu denken und zu arbeiten.
  2. Führungskräfte suchen und binden, die selbst innovativ sind und innovations-förderliche Rahmenbedingungen setzen. Unsere Forschung hat acht Fähigkeiten Führender identifiziert, die dafür hilfreich sind.
  3. Kalkulierte Risiken eingehen, die Umsetzung von Ideen fördern und Ergebnisse evaluieren.

Durch die inhaltliche Tiefe der STRIM im Thema Innovation Management und dem vorliegenden Expertenwissen zum Thema Human Capital Management kann die Innovationskultur qualitativ hoch­wertig untersucht und im Umsetzungsprozess sichergestellt werden; Kultur hat Methode!

Interessanter Blogbeitrag: Innovationsfähigkeiten: von Gutenberg bis Zuckerberg

The value of innovation is reflected in the corporate culture. Current CEO strategies illustrate, that human capital´s role is essential for building the foundation of an innovative culture.

3. Innovation Strategy
Dieser Block beinhaltet zunächst das Hinterfragen von Geschäftsmodellen. Mittels einer Business Model Canvas oder ähnlicher Werkzeuge untersuchen wir die Zielgruppen, das Nutzenversprechen, die Kerngeschäftsfelder, den Ressourceneinsatz sowie die damit einhergehenden Wertströme.

Geschäftsmodelle bilden die Grundregeln eines Geschäfts ab, die für alle, die dieses Geschäft betreiben, gelten. Strategien wenden die Regeln konkret, individuell und situationsbezogen an und führen damit erst zum gewünschten Erfolg.

Ziel dieses Themenblocks ist zunächst die Spezifizierung und Eingrenzung des Untersuchungs­raumes. Zahlreiche Führungskräfte begrenzen diesen Raum nicht und setzen keine klaren Ziele. Dies ist jedoch erfolgskritisch, um Kreativität und Ideen in brauchbare Ergebnisse zu überführen.

Abhängig vom Reifegrad der jeweiligen Organisation können unterschiedliche Module zum Einsatz kommen, beispielsweise:

  • Ermittlung und Analyse der Kundenzufriedenheit (entlang Produktgruppen, etc.).
  • Durchführung interner strategischer Analysen (z.B. Kultur- und Kompetenzanalysen) sowie externer strategischer Analysen (z.B. Markt-, Kunden- und Wettbewerbsanalysen).
  • Ableitung relevanter Innovationsziele, im Einklang mit z.B. Kundenzielen, Technologie- und Prozesszielen sowie Kernkompetenzzielen.
  • Wahl des passenden Vorgehens (Blue-Ocean I., Read-Ocean I., Open I., Design-Centered I.).
  • Durchführung von Workshops zur Ideengenerierung und –konsolidierung (unter Einbindung hochwertiger Innovation Management Tools zur Dokumentation und Prozessunterstützung).
  • Ermittlung und Analyse von Hindernissen für organisatorische Innovationen, wie
    • Versagen beim Verstehen der Stakeholder,
    • Generierung glanzloser Ideen,
    • Aversion beim Eingehen von Risiken, und
    • Schwäche in der Umsetzung.

Die Personalfunktion spielt damit eine entscheidende Rolle in diesen Strategien

  • durch die Schaffung von Beweglichkeit (agility) innerhalb der Organisation,
  • durch die Betonung der Vielfalt des Denkens (diversity of thought) in der Leadership Pipeline, und
  • durch die Zusammenführung von Führungskräften mit den Fähigkeiten (skills) und Kompetenzen (competencies), die erforderlich sind, um cross-funktionale und multi-kulturelle Teams zu führen, die Innovationsprozesse erfolgreich begleiten und umsetzen.

Die Innovationsstrategie muss aus den strategischen und finanziellen Zielen abgeleitet werden. Dies hat Auswirkungen auf die Optimierung des Produkt- und Dienstleistungsportfolios, ein effektives Ideen-Management, sowie weitere Module, die im Rahmen eines Innovation Excellence Model eine Rolle spielen.

Leitfragen:

  • Welche Kunden bedienen wir? Wo häufen sich die Reklamationen? Warum?
  • Welche Beziehungen pflegen wir mit unseren Kunden? Wie (unter-/über-)erfüllen wir deren Erwartungen?
  • Bei welchen Kunden-Produkt-Kombinationen haben wir Margenprobleme?
  • Wo befinden sich unsere Produkte im Lebenszyklus? Welchen Umsatzanteil haben Stars? Wo existieren Wachstumspotenziale?

Nach der Anpassung an die Unternehmens- bzw. die Geschäftsbereichsstrategie, der Eingrenzung des Untersuchungsraumes und der Schaffung notwendiger Rahmenbedingungen für erfolgreiches Innovation Management geht es in diesem Block auch um die Festlegung relevanter Innovations­prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten, sowie Werkzeuge.

Der Vorteil dieser Vorgehensweise liegt in der nüchternen Analyse und Visualisierung von Geschäfts­modellen mit Blick auf unternehmensinterne Stolperfallen einerseits sowie auf unternehmensexterne Anforderungen andererseits. Als Strategieimplementierer verstehen wir dies als kontinuierlichen Strategieprozess im Sinne unseres Managementfeldsystems.

Interessanter Blogbeitrag: Innovationen in der Praxis

Innovation Strategy is not limited to the innovation of product but also includes innovation of the very way a company engages in business. The process by which companies and STRIM design the business model creates enormous value. Companies develop a capability to continuously ask themselves how to tweak their business models, how to refine and revise them. Both types of strategy – radical strategies to change business models and routine strategies to change market positions – are relevant.

4. Return on Innovation
Ziel dieses Blocks ist die Evaluation der Rentabilität von Investitionen eines Unternehmens in neue Produkte. Die Rentabilität vergleicht Gewinne, die durch ein neues Produkt erzeugt werden, mit den Kosten für die Produktentwicklung und die Markteinführung.

Das Vorgehen lehnt sich an den bekannten Reifegraden im Thema Human Capital Analytics an –beschreibend, voraussagend, und strategie-festschreibend. Derzeit überwiegen in der Praxis noch beschreibende, ergebnis-gerichtete Kennzahlen, wie z.B. Umsatzwachstum und Kundenzufriedenheit. Input-gerichtete Kennzahlen liegen deutlich weniger häufig vor; so z.B. time-to-market.

Aktuelle Leitfragen sind:

  • Stimmt die strategische Richtung unserer innovations-gerichteten Aktivitäten?
  • Wie gut ist die Ressourcenallokation auf Innovationsprojekte hin ausgerichtet?
  • Wie diagnostizierenund verbessern wir die allgemeine Innovationsleistung?

Zu einem Zeitpunkt, wo rund 50 Prozent der in Innovationen eingesetzten Ressourcen verschwendet werden und über 60 Prozent der Ideen nicht in Produktentwicklungen mit einfliessen, ist es wichtig, dass jahrelange Erfahrungen in Controlling, Benchmarking und Analytics von Beginn der Innovation-Initiative an berücksichtigt werden.

Interessante Blogbeiträge: Innovation Analytics: Einblicke auf dem Weg zum ErfolgInnovationsmanagement: Der Weg zur Umsetzung

Regarding facts & figures we have to distinguish several maturity levels. For the time being we focus on a descriptive level, e.g.:

  • Input metrics: number of in-company entrepreneurs, percentage of employees trained in innovation, number of innovation mentors, number of incentive schemes (to support innovation).
  • Throughput/process metrics: average time from idea generation to venture launch, time necessary for funding innovation decisions.
  • Output metrics: new products/services share of total sales, new products/services share of total EBIT, average time to break-even for new products/services, customer satisfaction, overall revenue growth

Until further notice we put focus on the monitoring of implementation measures. The goal has to be: From lagging indicators to leading indicators!

Foren

Die oben dargestellten Themenblöcke zum Thema „Digital Transformation & Innovation“ vermitteln wir in unseren jährlichen Foren. Ziel des Forums ist, anhand ausgewählter Fallbeispiele – unter Einbindung aktueller Forschungsergebnisse einerseits und technischer Werkzeuge andererseits – den Mehrwert einer Innovationskultur sowie die Notwendigkeit neuer Organisationsformen fassbar und anwendbar zu machen.

Hierbei begleiten wir Unternehmen entlang eines transparenten und strategiegerichteten Vorgehens –

  • Define the opportunity– Festlegung der Möglichkeiten und Chancen, z.B. JTBD, Scenario Planning, Project Charter;
  • Discover the ideas– Generierung (Schritt 1) und Screening (Schritt 2) von Ideen, z.B. Trend Prediction, Brainwriting 6-3-5, Forced Association, Idea Sorting and Refinement;
  • Develop the designs– Festlegung von Rahmenbedingungen und Konzeptentwicklung (Schritt 3), Business Analytics (Schritt 4) sowie Beta- und Marktfähigkeits-Tests (Schritt 5), z.B. Morphological Matrix, Paired Comparison Analysis, Process Capability;
  • Demonstrate the innovation– Detailfragen, Produktentwicklung (Schritt 6), Kommerzialisierung (Schritt 7) und Überführung des neuen Produktes in den Produktlebenszyklus (Schritt 8), z.B. Prototyping, Process Map, Conjoint Analysis, Cause & Effect Diagram.

– primär methodisch. Dies tun wir, in dem wir mit den Teilnehmern unserer Tagung in einen Erlebnisraum eintauchen, der eine Innovationskultur schafft und damit Innovationen erst möglich macht; so wie beispielsweise Ludwig van Beethoven bei der Komposition seiner Symphonien oder Jazz-Musiker bei ihren Improvisationen.

Teilnehmer/innen:

  • Geschäftsführer,
  • Leiter Finanzen,
  • Leiter Personal,
  • Leiter sowie Führungskräfte aus:
    • Forschung & Entwicklung,
    • Innovationsmanagement und Innovationscontrolling,
    • Business Development und Organisationsentwicklung,
    • Produktentwicklung, -planung und -management,
    • Strategische Unternehmensplanung und Strategisches Marketing,
  • Projektleiter F&E sowie Innovation.

Zu erwartende Ergebnisse: Folgende Ergebnisse können die Teilnehmer/innen von dieser Fachtagung erwarten:

  • Wissen, Erfahrung und Einblick in den aktuellen Stand des Innovationsmanagements,
  • Verständnis über die Bedeutung von Innovationsstrategien mit dem Ziel eines höheren Kundennutzens sowie steigender Renditen,
  • Sie fokussieren sich auf Innovationen als Wachstumshebel und beherrschen die Balance zwischen Kostensenkung und gezielter Investition in Innovatonen,
  • Sie erhalten ein Rüstzeug; hierzu gehört eine strukturierte Vorgehensweise sowie geeignete Techniken und Verfahren,
  • Sie erleben die Bedeutung der Innovationskultur und erkennen wichtige Verbindungen von Innovationsmanagement mit Human Capital Management,
  • Wir geben Ihnen Hinweise zur Rolle der Führungskräfte sowie zu wichtigen Fähigkeiten der Mitarbeitenden, die bereits bei der Rekrutierung zu beachten sind,
  • Zudem stellen wir Ihnen Organisationsmodelle innovativ agierender und leistungsstarker Unternehmen vor,
  • Sie erhalten Hinweise zur Effektivitätssteigerung entlang unserer lernfeld-fokussierten Methodik, einen auf Kontinuität hin angelegten Ansatz,
  • Damit identifizieren wir mit Ihnen gemeinsam Ideen und Optionen für eine erfolgreiche Umsetzung des Innovationsmanagements,
  • Sie lernen wichtige Leitlinien und häufige Stolperfallen kennen,
  • Sie erhalten Einblick in aktuelle Research-Ergebnisse zu HCM und Innovation; i.V.m. Themen wie Führung, Personalentwicklung, Wissensmanagement, Kultur und Bindung,
  • Sie werden Teil eines Netzwerkes von Unternehmern, Vertretern der Industrie, Start-ups, Investoren und Wissenschaftlern.

Ablauf: Wir binden musikalische Elemente in unsere Tagungen mit ein und zeigen unseren Teilnehmenden am Beispiel der Musik mögliche Wege zu erfolgreichen Innovationen auf. In der Klassik-Variante orientiert sich die Tagung an der Beethoven-Sonatenform, in der Jazz-Variante an den Elementen und Charakteristika des Jazz.

Interessanter Blogbeitrag: War Beethoven innovativ?

Veranstalter und Moderator:
Veranstalter dieser Fachtagung ist die STRIMacademy. Herr Dr. Volker Mayer, CEO der STRMgroup AG, wird Sie durch das Forum moderieren.

Dauer der Fachtagung: 1 Tag bzw. Vormittag: Rückblick Business Breakfast 2018, Rückblick Workshop 2017.

Durchführungstermine:
Konkrete Durchführungstermine werden rechtzeitig vorab bekanntgegeben.
Folgen Sie unseren Events zum Thema Digital Transformation & Innovation auf Twitter unter #innovationforreturn.

Ausführliche Informationen zu Konditionen und zur Anmeldung für eine Teilnahme finden Sie hier.