Die Unternehmenskultur steht aktuell vor einem fundamentalen Wandel und wird zur strategischen Schlüsselressource.
Treiber dieser Entwicklung sind technologische Innovationen wie Künstliche Intelligenz (KI), die Etablierung hybrider Arbeitsmodelle und ein zunehmender Fokus auf Werteorientierung und Vertrauen. Kultur entscheidet heute mehr denn je darüber, ob Wandel gelingt oder scheitert.
Persönliche Anmerkung: Während ich diesen Beitrag schreibe findet der zweite Wahlgang des Bundeskanzlers statt. Dieses „Erlebnis“ lehrt uns viel über Kultur und notwendigen Wandel. Aber das ist hier nicht mein Thema.
Also zurück zur Kultur in unseren Unternehmen.
Künstliche Intelligenz trifft Unternehmenskultur
Künstliche Intelligenz (KI) ist nicht nur ein technologischer Fortschritt, sondern ein massiver Eingriff in bestehende Vorgehensweisen, Rollenbilder und Entscheidungsprozesse. Der Umgang mit KI stellt die Unternehmenskultur vor neue Herausforderungen: Wie definieren wir Verantwortlichkeiten, wenn Maschinen mitentscheiden? Wie bleiben Menschlichkeit, Ethik und Transparenz Teil unserer Zusammenarbeit?
Hier zeigt sich, dass Kultur zum entscheidenden Faktor wird: Nur wenn Unternehmen eine reflektierte, verantwortungsbewusste Kultur des KI-Einsatzes schaffen, lässt sich das volle Potenzial der Technologie ausschöpfen. Es braucht eine Unternehmenskultur, die Dialog über Chancen und Grenzen, Orientierung und Wertebewusstsein fördert – und nicht nur Effizienz maximiert.
Dabei sind Führungskräfte besonders gefragt: Sie müssen den kulturellen Raum schaffen, in dem der Einsatz von KI nicht als Bedrohung, sondern als Chance für kreative und entlastende Zusammenarbeit verstanden wird., transparent und ethisch fundiert.
Hybride Arbeit – eine Kulturfrage
Seit der Pandemie hat sich das hybride Arbeiten etabliert – Mitarbeitende wechseln flexibel zwischen Homeoffice, Coworking Spaces und Büropräsenz. Diese neue Realität bringt mehr Selbstbestimmung und neue Freiheiten – aber sie stellt die Unternehmenskultur auf die Probe.
Wie erhalten wir Gemeinschaft, wenn spontane Begegnungen fehlen? Wie bleiben Werte und Verhaltensnormen spürbar, wenn Teams sich selten physisch sehen?
Hier ist die aktive Gestaltung der Kultur gefragt: Unternehmen müssen neue, kreative Wege finden, Unternehmenskultur auch digital und hybrid erlebbar zu machen – durch gemeinsame Rituale, gezielte Kommunikationsformate und Räume für echte Begegnung.
Zur Vertiefung empfehle ich Ihnen die Beiträge von Phil Kirschner (McKinsey) und Nick Bloom (Stanford Professor).
Sinn, Sicherheit, Zugehörigkeit: Die neuen Eckpfeiler von Kultur
Neben der Digitalisierung und dem Wandel der Arbeitsformen zeigt sich ein weiterer starker Trend: Mitarbeitende suchen nach Sinn und Identifikation und damit nach einem „Warum“ hinter ihrer Arbeit . Die Unternehmenskultur wird damit zur Plattform für Purpose, Werte und Zugehörigkeit. Es reicht nicht mehr, einen Purpose auf der Website zu kommunizieren – er muss in der Kultur verankert sein.
Eine starke Unternehmenskultur vermittelt dabei nicht nur Orientierung, sondern auch emotionale Stabilität. Gerade in Zeiten von Unsicherheit und Veränderung wird Kultur zur Quelle von Sicherheit – und damit zur strategischen Ressource für Resilienz.
Führung als Kulturgestaltung
Führung ist heute weniger Kontrolle und mehr kulturelle Orientierung. Der Wandel hin zu mehr Selbstorganisation, Agilität und Sinnorientierung macht klassische Top-down-Modelle zunehmend obsolet. Wer eine starke Unternehmenskultur will, muss Führung als Treiber von Kulturentwicklung verstehen. Es geht darum, Vertrauen zu schaffen, Sinn zu vermitteln und Räume zu eröffnen, in denen Menschen wachsen können.
Gerade im Kontext von KI und hybrider Zusammenarbeit wird psychologische Sicherheit zur zentralen Währung einer gesunden Kultur: Nur wenn Menschen sich sicher fühlen, können sie offen kommunizieren, Fehler zugeben und Neues wagen – alles zentrale Bestandteile einer lernenden Unternehmenskultur.
Führungskräfte sind damit nicht nur Prozessverantwortliche, sondern vor allem Kulturvorbilder. Sie prägen durch ihr Verhalten, wie die Unternehmenskultur im Alltag tatsächlich gelebt wird.
Fazit: Unternehmenskultur ist der Schlüssel zur Transformation
Technologischer Wandel, neue Arbeitsmodelle und veränderte Werte fordern Organisationen heraus – aber sie eröffnen auch Chancen, Unternehmenskultur neu zu denken. Wer KI nicht nur technisch, sondern auch kulturell integriert, wer hybride Arbeit bewusst gestaltet und wer Vertrauen sowie Sinn in den Mittelpunkt der Führung stellt, schafft die Voraussetzungen für eine resiliente, menschenzentrierte und zukunftsfähige Kultur.
Was lange als „weicher Faktor“ galt, entpuppt sich zunehmend als strategischer Erfolgshebel. Unternehmenskultur ist kein Beiwerk, sondern das Fundament jeder Transformation. Wer KI, hybride Arbeitsmodelle und neue Führungsprinzipien integrieren will, kommt an einer aktiven Kulturentwicklung nicht vorbei.
Die gute Nachricht: Kultur ist gestaltbar. Sie entsteht nicht zufällig, sondern durch bewusste Entscheidungen, gelebte Werte und kontinuierliche Reflexion. Die Frage ist nicht mehr, ob wir uns mit unserer Unternehmenskultur beschäftigen – sondern wie konsequent wir sie als strategischen Hebel nutzen.
Eines ist klar: Zukunft entsteht dort, wo Kultur mitgestaltet wird.
Jetzt Kulturwandel aktiv gestalten
Sie möchten Ihre Unternehmenskultur zukunftsorientiert ausrichten – strategisch fundiert, praxisnah und mit klarer Wirkung? Dann nehmen Sie direkt Kontakt auf für ein unverbindliches Gespräch – wir unterstützen Sie mit Erfahrung, Methodenkompetenz und Leidenschaft für gelebte Kultur.
Wirklich pointiert formuliert. Eine zukunftsorientierte Unternehmenskultur ist die Basis für langfristigen und nachhaltigen Erfolg. Wichtig ist auch, die Maßnahmen entsprechend zu hinterfragen und zu messen, ob die Umsetzung auch bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ankommt.
Ein wichtiger Punkt, Herr Mag. Charwat. Herzlichen Dank dafür, dass Sie diesen hervorheben.
Die Evaluation der Unternehmenskultur ist ein zentraler Schritt, um Verhaltensmuster, Werte und Überzeugungen im Unternehmen sichtbar und steuerbar zu machen.
Unternehmen nutzen dabei qualitative und quantitative Methoden. Hier einige Beispiele
– Befragungen und Diagnosetools, wie z.B.: Gallup Q12, Denison Culture Survey, sowie Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI).
– Interviews & Fokusgruppen: Tiefeninterviews mit Mitarbeitenden und Führungskräften, Fokusgruppen mit repräsentativen Teams.
– Beobachtung von Meetings, Kommunikation, Entscheidungsfindung.
– Netzwerkanalyse: Analyse informeller Kommunikations- und Einflussnetzwerke.
In der Praxis wende ich aktuell folgende Methoden an:
– Vor größeren Strategie-, Digitalisierungs- oder Nachhaltigkeitstransformationen beauftragen Unternehmen oft eine Kulturdiagnose, um zu verstehen, wie „kulturfähig“ das Unternehmen für den Wandel ist.
– Viele Unternehmen integrieren kulturbezogene Fragen (z.B. zu Vertrauen, Innovationsfreude, Fehlerkultur) in ihre regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen.
– Mit Tools wie dem o.g. OCAI wird das aktuelle und das gewünschte Kulturprofil visualisiert. Daraus entstehen Dialoge und Maßnahmen.
– Kulturmessung über Pulse Checks: Kürzere, regelmäßige Abfragen (z.B. monatlich) zu kulturellen Aspekten oder Werten, die gerade besonders relevant sind.
– Verwendung von Kulturkennzahlen (KPIs) wie z.B.: Vertrauen in Führung (Skalen) und Anteil agiler Teams.
– Cultural Due Diligence bei M&A: Im Rahmen von Fusionen wird – leider noch zu selten! – vorab die Passung der Unternehmenskulturen geprüft, um spätere Reibungsverluste zu vermeiden.
– Storytelling & Narrativanalyse: Analyse interner Geschichten, die über Erfolge oder Misserfolge kursieren, um kulturelle Denkmuster sichtbar zu machen.
– Verknüpfung mit Purpose & Nachhaltigkeit: Im Kontext von ESG und CSRD prüfen Unternehmen, inwieweit ihre Kultur Nachhaltigkeitswerte tatsächlich unterstützt; z.B. durch Interviews und Abgleich mit dem Unternehmensleitbild.
Interessanter Punkt, Volker.
Kultur, was ist Kultur? Was verstehen wir unter Kultur? Ich stimme dir zu, Kultur ist für den Erfolg essenziell.
Für mich stellt sich die Frage, welche Kultur ein Unternehmen widerspiegeln möchte. Können Teile eines Unternehmens eine andere Kultur haben als andere? Wie bringt man das zusammen?
Wie kommt also die Kultur in das Unternehmen? Ist es Aufgabe einer einzelnen Person?
Und was kann eine einzelne Führungskraft in der Kulturarbeit ausrichten, wenn die Rahmenbedingungen nicht gegeben sind?
Welche Rahmenbedingungen sind notwendig? Und vor allem: wie werden diese ausgestaltet, vorgegeben und von wem?
Herzlichen Dank, Ben, für deinen Kommentar zum Thema Kultur; dem „sozialen Klima“ innerhalb eines Unternehmens, das beeinflusst, wie Mitarbeitende miteinander umgehen, wie Entscheidungen getroffen werden, und wie das Unternehmen nach außen auftritt und wirkt.
Dein Kommentar beinhaltet viele wichtige Fragestellungen. Auf drei davon möchte ich kurz eingehen:
(1) Wenn verschiedene Unternehmensbereiche unterschiedliche Kulturen haben – ich denke da z.B. an die Unternehmensbereiche einer Großbank -, kann das einerseits bereichernd sein, andererseits auch zu Spannungen oder Ineffizienzen führen. Der Umgang damit hängt stark von der Unternehmensstrategie und den Zielen ab. Ich denke, man sollte grundsätzlich die Kulturvielfalt anerkennen. Übergeordnet sollte es jedoch gemeinsame Werte und eine Vision geben, die alle Bereiche miteinander verbinden. Außerdem halte ich eine offene und regelmäßige Kommunikation zwischen den Bereichen für sehr wichtig. Die richtige Balance zu finden ist sicherlich anspruchsvoll.
(2) Ich denke, die Kultur entsteht nicht nur durch eine einzelne Person, sondern durch ein Zusammenspiel aller Führungskräfte und Mitarbeitenden. Führungskräfte haben dabei – wie im Beitrag dargelegt – eine entscheidende Rolle und Vorbildfunktion. Jedoch sind auch die strukturellen Rahmenbedingungen und das allgemeine Betriebsklima von Bedeutung.
Das bringt mich zum dritten Punkt.
(3) Rahmenbedingungen bilden das Fundament, auf dem die Kultur gedeihen kann. Neben einem klaren Leitbild (Vision, Mission, Werte, Purpose) und dem bereits thematisierten Führungsverständnis sind m.E. Kommunikation (offene Kommunikation, Feedback-Kultur), die Einbindung Mitarbeitender (Partizipation, Empowerment), Struktur und Prozesse, Belohnungs- und Anerkennungssysteme, sowie externe Einflussfaktoren (Markt- und Branchentrends, gesetzliche Vorgaben) wichtige Rahmenbedingungen.
Sehr gut auf den Punkt gebracht, Volker. Kulturgestaltung als zentrale Aufgebe von Führung ist mehr denn je erfolgsentscheidend für künftige Unternehmenserfolge.
Lieber Alex,
herzlichen Dank für deinen zutreffenden Kommentar. Gerade in Zeiten von Transformation und Unsicherheit wird deutlich, wie sehr Kulturarbeit zur Kernaufgabe moderner Führung gehört – nicht als „Soft Skill“, sondern als strategischer Erfolgsfaktor.
Wer Unternehmenskultur aktiv formt, schafft die Voraussetzung für Innovationskraft, Resilienz und nachhaltigen Erfolg.