Ihr größtes Umsetzungsproblem ist vermutlich kein Projekt, das scheitert. Es ist eines, das niemand beendet. Wer Projekte priorisieren will, muss deshalb zuerst eine unbequeme Frage beantworten: Welche laufenden Vorhaben würden wir heute nicht mehr beginnen? Wachstumsinitiativen, KI-Piloten und Effizienzprogramme konkurrieren um dieselben Budgets, Führungskräfte und Fachleute. Wer alles gleichzeitig verfolgt, bremst gerade die wichtigsten Vorhaben aus.
Im ersten Teil dieser Serie, Fachkräftemangel im Mittelstand: Die Atempause, ging es darum, kritische Kompetenzen rechtzeitig aufzubauen. Das braucht Monate, oft Jahre. Schneller wirkt der zweite Hebel: Kapazität freimachen. Und das gelingt nur, wenn Unternehmen bewusst entscheiden, was sie nicht mehr tun.
Warum Projekte priorisieren jetzt zur Chefsache wird
Der Anpassungsdruck auf Geschäftsmodelle steigt. In einer Befragung des Projekt Management Institute vom Dezember 2025 sagen 93 Prozent von 300 Top-Führungskräften, dass sie ihr Geschäftsmodell oder ihre Arbeitsweise mindestens alle fünf Jahre neu denken müssen. Fast zwei Drittel tun das sogar alle zwei Jahre oder häufiger. Strategieumsetzung bedeutet damit nicht mehr nur, Beschlossenes zuverlässig umzusetzen. Sie bedeutet auch, regelmäßig zu prüfen, welche Vorhaben unter neuen Bedingungen noch Ressourcen verdienen.
Dazu kommt ein neuer Treiber: KI vervielfacht die Zahl der Initiativen. Laut McKinseys „The State of AI in 2026“ (1.719 Befragte, August 2026) sagen 80 Prozent, dass KI ihre Produktivität steigert. Doch nur 37 Prozent sehen überhaupt einen Beitrag zum operativen Ergebnis, praktisch unverändert gegenüber dem Vorjahr. BCG empfiehlt deshalb, KI auf zwei bis drei Bereiche zu konzentrieren, in denen sie eine Geschäftskennzahl bewegt. Ein richtig umgebauter Bereich bringe mehr als zehn oberflächlich erkundete. Was für KI gilt, gilt für jedes Projektportfolio.
Der eigentliche Engpass sind dabei Menschen, nicht Budgets. McKinsey beschreibt in „Five principles for designing brain-powered organizations“ die menschliche Denk- und Urteilskapazität als wachsenden Engpass. Führungskräfte sollen die kognitive Belastung steuern und Konzentration ermöglichen. Im Mittelstand ist das besonders spürbar. Eine erfahrene Führungskraft, die drei strategische Projekte begleitet, fehlt im Tagesgeschäft und im vierten Projekt.
Projekte priorisieren nach Wert: Projekterfolg ist noch kein Geschäftserfolg
Die PMI-Studie stützt sich auf mehr als 5.800 Befragte aus dem Projektumfeld. Gemessen am geschaffenen Wert erreichen nur 50 Prozent der Projekte einen Erfolg, bei dem der Nutzen Aufwand und Kosten übersteigt. Weitere 37 Prozent liefern nur teilweise, 13 Prozent scheitern.
Ein Projekt kann also pünktlich und im Budget abgeschlossen werden und trotzdem zu wenig Wert schaffen. Klassisches Projektcontrolling prüft Zeit, Budget und Meilensteine. Die Unternehmensleitung muss zusätzlich fragen, ob die erwarteten Ergebnisse noch relevant sind. Arjun Asokakumar bringt es für KI-Piloten auf den Punkt: Viele scheitern, weil Unternehmen Aktivität mit Wert verwechseln.
Mika Ruokonen und Paavo Ritala empfehlen in der MIT Sloan Management Review deshalb einen Portfolio-Ansatz: Initiativen werden wie andere größere Investitionen mit Business Case, Governance und Portfoliokennzahlen gesteuert. Fortschrittsberichte sollten entsprechend drei Dinge zeigen: ob sich die Annahmen bestätigen, ob wirtschaftliche Wirkung entsteht und welche Entscheidung jetzt nötig ist.
Projekte priorisieren in der Praxis: stoppen, pausieren, Reihenfolge klären
Drei Beispiele zeigen, wie konsequente Priorisierung aussieht: aus der Energiewirtschaft, dem mittelständischen Fahrzeugbau und der Finanzdienstleistung.
Energieversorger: Kapital nicht mit der Gießkanne verteilen
Ausgangslage: RWE verfolgt mit „Growing Green“ einen milliardenschweren Ausbau der erneuerbaren Erzeugung. 2025 verschlechterten sich die Rahmenbedingungen: hohe Zinsen, Lieferkettenrisiken und unklare Energiepolitik, besonders in den USA.
Entscheidung: Im März 2025 kürzte RWE das Netto-Investitionsprogramm bis 2030 um 10 Milliarden auf 35 Milliarden Euro und hob die geforderte Rendite für neue Vorhaben von 8 auf 8,5 Prozent an. Neue US-Investitionsentscheidungen wurden ausgesetzt, bis Genehmigungen und Vergütung geklärt waren. Ende 2025 vereinbarte RWE zudem den Verkauf eines Offshore-Windprojekts in der Ostsee, um Kapital in renditestärkere Vorhaben umzuschichten.
Ergebnis: Seit Sommer 2025 trifft RWE in den USA wieder Investitionsentscheidungen, nachdem die Rahmenbedingungen klarer wurden. Die Strategie blieb dabei unverändert. Auf der Bilanzpressekonferenz im März 2026 fasste Vorstandschef Markus Krebber den Grundsatz so: „Wir geben dieses Geld nicht mit der Gießkanne aus.“
Die Lehre: Gestoppt oder pausiert wurden Umsetzungspfade, nicht die Strategie. Wer Projekte priorisieren will, braucht für jede Pause klare Kriterien, wann ein Vorhaben wieder startet.
Fahrzeugbauer: Stabilisieren statt Neues starten
Ausgangslage: Ein Fahrzeugbauer aus Baden-Württemberg mit rund 500 Beschäftigten und etwa 150 Millionen Euro Umsatz stand nach einem ERP-Wechsel unter Druck. Eine Restrukturierung hatte das Team der Kreditorenbuchhaltung halbiert, Stammdaten waren fehlerhaft.
Fokus: Das Projekt konzentrierte sich ab 2025 über neun Monate auf drei Hebel: Stammdaten bereinigen, Kontierung und Freigabe gezielt automatisieren, kritische Prozesse dokumentieren.
Ergebnis: Laut Projektbericht werden heute 45 Prozent der bestellbezogenen Rechnungen automatisch verbucht. Der Monatsabschluss ist einen Arbeitstag schneller, der Zahllauf benötigt nur noch die Hälfte der Zeit.
Die Lehre: Wer bei knappen Kapazitäten Projekte priorisieren muss, entscheidet vor allem über die Reihenfolge. Erst die Basis stabilisieren, dann weitere Verbesserungen angehen.
Finanzdienstleister: Das Portfolio steuerbar machen
Ausgangslage: Ein Finanzdienstleister verfolgte zahlreiche strategische Initiativen in Finanzen, Nachhaltigkeit, HR und Vertrieb. Eine gemeinsame Sicht auf Prioritäten, Fortschritt und Wirkung fehlte.
Vorgehen: Die STRIMgroup baute ein Strategy-to-Execution Office auf und übernahm interimistisch das Strategie-Management. Dazu gehörten ein gemeinsames Initiativen-Portfolio, eine Umsetzungsroadmap, klare Governance und ein regelmäßiges Vorstandsreporting.
Ergebnis: Rund 25 Initiativen wurden transparent gesteuert. Die Zielerreichung der Jahresziele stieg um 19 Prozent.
Die Lehre: Wer Projekte priorisieren will, braucht zuerst eine gemeinsame Sicht auf alle Vorhaben. Erst dann wird sichtbar, welche Initiativen sich gegenseitig blockieren.
Vier Fragen, mit denen CEOs und CFOs Projekte priorisieren
Aus Studien und Praxis lässt sich eine klare Führungsaufgabe ableiten. Laufende Initiativen gehören regelmäßig auf den Prüfstand, und zwar nach ihrem wirtschaftlichen Beitrag, nicht nur nach ihrem Fortschritt.
1. Welche Initiativen zahlen direkt auf unsere wichtigsten Ziele ein?
Jede Initiative muss einem klaren Unternehmensziel zugeordnet sein: Wachstum in priorisierten Märkten, Lieferfähigkeit, Produktivität, Kosten oder Risiko. Fehlt dieser Bezug, muss sie neu begründet werden. So wird das Projekte priorisieren zu einer Frage der Strategie und nicht der Lautstärke im Management.
2. Welche Engpässe begrenzen unsere Umsetzung?
Budgets allein reichen für diese Bewertung nicht aus. Ebenso entscheidend sind Führungskapazität, kritische Kompetenzen, Datenqualität und die Aufnahmefähigkeit der Organisation. Mehrere sinnvolle Projekte blockieren sich gegenseitig, wenn sie dieselben Schlüsselpersonen brauchen. Wer Projekte priorisieren will, sollte deshalb für jedes Vorhaben festhalten, welche Schlüsselpersonen es bindet. Warum genau diese Kompetenzen im nächsten Aufschwung noch knapper werden, zeigt der erste Teil dieser Serie zum Fachkräftemangel im Mittelstand.
3. Was beenden, verändern oder pausieren wir?
Diese Frage gehört nicht ans Ende eines gescheiterten Projekts, sondern in jedes Quartalsreview. Projekte priorisieren heißt hier: Für jedes Vorhaben gibt es eine dokumentierte Entscheidung. Bereits investierte Mittel sind kein Argument für eine Fortsetzung. Wer pausiert, legt zugleich fest, unter welchen Bedingungen das Vorhaben wieder startet. Ein Abbruch wird intern oft als Niederlage empfunden. Tatsächlich ist er häufig die wirtschaftlich klügste Entscheidung.
4. Woran erkennen wir in 90 Tagen echten Fortschritt?
In 90 Tagen ist keine Transformation abgeschlossen. Doch erste überprüfbare Ergebnisse sollten sichtbar sein: bessere Prozesskennzahlen, getroffene Investitionsentscheidungen, beseitigte Engpässe oder bestätigte Annahmen. Wer Projekte priorisieren und Wirkung belegen will, trennt klar zwischen erreichten Ergebnissen und weiterhin erwarteten Effekten.
Projekte priorisieren mit System: die STRIM-Perspektive
Aus unserer Sicht scheitern viele Transformationsprogramme nicht an fehlenden Plänen, sondern an mangelnder Konsequenz beim Priorisieren. Wer Projekte priorisieren und Ressourcen neu verteilen will, braucht zuerst Transparenz über Ziele, laufende Initiativen, kritische Engpässe und erwartete Ergebnisse.
Hier setzt der Transformation Readiness Scan an. In zwei bis drei Wochen klären wir gemeinsam mit dem Führungsteam, was gestoppt, was priorisiert und wie gesteuert wird. Das Ergebnis ist keine weitere Maßnahmenliste, sondern eine begründete Auswahl weniger Prioritäten und eine Entscheidungsvorlage für das Management.
Entscheidend ist, was danach passiert. Eine einmalige Priorisierung verpufft, wenn im Alltag wieder alles parallel läuft. Das Strategy-to-Execution Office verankert deshalb einen verbindlichen Managementrhythmus aus Portfolio-Board, Wirkungsreviews und klaren Entscheidungen. Es ist bewusst kein Projektbüro und kein Reporting Office. Es stellt in festen Abständen die Kernfrage dieses Beitrags: fortsetzen, verändern, pausieren oder beenden? Wie sich eine solche Steuerung je nach Ausgangslage unterscheidet, zeigt unser Beitrag zur Steuerung der Strategieumsetzung.
Fazit: Projekte priorisieren heißt, bewusst wegzulassen
- Mehr Initiativen bedeuten nicht mehr Transformation. Zu viele gute Projekte schwächen die Umsetzungsfähigkeit.
- Wer Projekte priorisieren will, muss auch bereit sein, laufende Vorhaben zu beenden oder mit klaren Kriterien zu pausieren.
- Erfolg misst sich am geschaffenen Wert, nicht an eingehaltenen Meilensteinen.
Kapazität aufzubauen braucht Zeit. Kapazität freizumachen ist eine Entscheidung, die Sie im nächsten Quartalsreview treffen können.
Und nun Ihre Sicht: Welche drei Initiativen würden Sie stoppen, wenn Sie heute neu entscheiden müssten? Schreiben Sie es gern in die Kommentare.
STRIMgroup helps organizations move from uncertainty to focused execution.
Ihre Strategie ist beschlossen, die Wirkung bleibt aus? Im Transformation Readiness Scan klären wir in zwei bis drei Wochen, welche Ihrer Initiativen Wert schaffen und welche Kapazität binden. Das Strategy-to-Execution Office sorgt anschließend dafür, dass die Entscheidungen im Alltag Bestand haben. Beginnen Sie mit einem unverbindlichen Erstgespräch zur Priorisierung Ihrer laufenden Initiativen mit mir.
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