Die schnelle Antwort? HR steht Prognosen kritisch bis ablehnend gegenüber.

Die etwas ausführlichere Antwort? Eigentlich hätten Personalverantwortliche gerne mehr Prognosen zur Hand, aber:

  • Wie soll das zusätzlich zu all den gegenwärtigen Aufgaben noch bewältigt werden, zumal das Budget limitiert ist?
  • Wie soll man aus der Fülle an Daten diejenigen herausfinden und analysieren, die für eine Prognose notwendig sind?
  • Wie sollte man vorgehen – fachlich-inhaltlich und systemtechnisch?

Zur Frage "Wie soll das zusätzlich zu all den gegenwärtigen Aufgaben noch bewältigt werden, zumal das Budget limitiert ist?" ist folgendes anzumerken: Gerade mit Hilfe von Prognosen in Verbindung mit Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen lässt sich die Effektivität von HR deutlich steigern. Es wird nämlich viel Budget in Dinge investiert, die keine oder nur geringe Auswirkungen auf den Geschäftserfolg haben (Rendite) – auch und gerade in der Führungskräfteentwicklung. Häufig sind auch die Stückpreise für administrative Personalaufgaben viel zu hoch; trotzdem wird die Wertschöpfungstiefe nicht überprüft! Viele Reports werden nur zur Kenntnis genommen nach dem Motto: gelesen, gelacht, geheftet. Dieses Budget könnte viel besser in andere Aufgaben re-investiert und dazu genutzt werden, die Personalfunktion als Business Partner zu positionieren.
Im Ergebnis geht es also nicht um mehr Aufgaben, sondern um teilweise andere, strategie-gerichtetere Aufgaben bei in der Regel unverändertem Budget.

Zur Frage "Wie soll man aus der Fülle an Daten diejenigen herausfinden und analysieren, die für eine Prognose notwendig sind?" ist auf statistische Analysen sowie auf die Unterscheidung in Lagging Indicators und in Leading Indicators zu verweisen. Leading Indicators agieren als Frühwarnindikatoren, adressieren personelle Risiken und sind damit für Prognosen essentiell.
Im Ergebnis geht es also um die Identifizierung weniger, steuerungsrelevanter Kennzahlen. Je nach Branche, Marktumfeld, Aufstellung des Unternehmens in Regionen und Divisionen (organisatorischer Komplexität) sind dazu bis zu maximal zwölf Kennzahlen ausreichend.

Zur Frage "Wie sollte man vorgehen – fachlich-inhaltlich und systemtechnisch?" kann man einfach sagen: Klein anfangen! Zum Beispiel in einem Land, in einem Geschäftsfeld, mit einer Mitarbeitergruppe. Dort Erfahrungen sammeln und das C-Level vom Nutzen dieser Prognosen überzeugen. Für diesen ersten Schritt genügen einfache Office-Werkzeuge. Danach ist es wichtig, einen an der Strategie und den daraus ermittelten Umsetzungsmassnahmen ausgerichteten, schrittweisen Roll-Out anzustreben. In diesem Zusammenhang wird auch die systemtechnische Umgebung relevant. Mit Hilfe moderner Fusion Applications und SaaS-Lösungen sind diese Umgebungen rasch und preiswert aufzubauen und können sehr benutzerfreundlich angewandt werden.
Im Ergebnis geht es also um ein evolutionäres Vorgehen, ein evidenz-basiertes Handeln, entlang des 4-Stufen-Modells Scan – Plan – Produce – Predict mit raschen Erfolgen, einer kontinuierlichen Präzisierung der Prognosen und dem Gewinnen von Sicherheit in der Interpretation sowie darauf aufsetzenden Handlungsempfehlungen.

Die Präsentation beim CHRO Dialog in Zürich finden Sie bei SlideShare und im Downloadbereich. Bildhafte Eindrücke finden Sie in der Galerie.
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