Nachfolgeplanung – aus dem Bauch heraus?

Das Thema Nachfolgeplanung wird häufig zu effizienzlastig und operativ angegangen. Dies führt zu Fehlentscheidungen, weil die strategische Komponente zu kurz kommt.

Ganz praktisch ist dies auch daran zu erkennen, dass bei einer operativ ausgerichteten Nachfolgeplanung häufig Stellen 1:1 wiederbesetzt werden, wohingegen bei einer strategisch ausgerichteten Nachfolgeplanung häufig in Teilen neue Stellen hinzukommen bzw. wegfallen.

Was ist Nachfolgeplanung?

Nachfolgeplanung umfasst die Identifikation von Schlüsselpositionen eines Unternehmens und die Einschätzung des Risikos der Vakanz dieser Schlüsselpositionen (siehe Kunz, 2004).

Man mag zum Thema Fachkräftemangel eine unterschiedliche Einstellung haben (gibt es überhaupt einen Fachkräftemangel oder gibt es ihn nicht?), die demografische Entwicklung spricht eine eindeutige Sprache. Es wird deshalb immer wichtiger, auf effektive und effiziente Weise Schlüsselpositionen zu identifizieren und Mitarbeitende dorthin zu entwickeln.

Häufig werden beim Thema Nachfolgeplanung die Übergabedauer und der Übergabezeitpunkt als kritische Erfolgsfaktoren genannt (Effizienz). Aus der strategischen Perspektive (Effektivität) ist diese Betrachtungsweise jedoch nicht hinreichend.

Nachfolgeplanung beginnt mit einer Analyse der Kernkompetenzen eines Unternehmens und einer daran ausgerichteten strategischen Personalplanung und –steuerung (Strategic Workforce Management). Dies bedeutet zum einen, dass das Unternehmen sich bei der Nachfolgeplanung auf die Aufgaben fokussieren sollte, die zu den Kernkompetenzen in Beziehung stehen. Es bedeutet zum anderen, dass das Unternehmen die Frage der Wertschöpfungstiefe beantworten muss. Denn längst nicht alles, was zu den Kernaufgaben und damit Kernprodukten zählt, muss auch vollständig vom Unternehmen selbst erbracht werden.

Fazit

Durch ein solch strategie-gerichtetes Vorgehen wird sich die Nachfolgeplanung auf wenige, wirklich erfolgskritische Positionen beschränken, für die – abhängig von mehreren Faktoren, wie z.B. verfügbare Zeit und Unternehmenskultur – im Wesentlichen drei Alternativen zur Verfügung stehen, nämlich:

1. Ausbildung der Kompetenzen im Rahmen der Berufsbildung und der anschliessenden Weiterentwicklung hin zu einer Schlüsselposition.
2. Gezielte Weiterentwicklung eines Mitarbeitenden auf die Schlüsselposition hin.
3. Externe Rekrutierung der Schlüsselposition.

Im Ergebnis wird eine Nachfolgeplanung, die auch die strategische Perspektive einbezieht, sich auf wenige und zum Teil neue Schlüsselpositionen beziehen und damit sehr wesentlich zum nachhaltigen Unternehmenserfolg beitragen.