Dies ist bereits der fünfte Beitrag von mir zum Thema Innovation:

  • Im Beitrag Unternehmenswachstum durch Innovation habe ich die Rolle der Innovation herausgestellt. Innovation ist ein Wachstumshebel mit sehr grossem Einfluss auf Kurssteigerungen und Umsatzwachstum. Unternehmungen, die sowohl ihren Umsatz als auch ihren Gewinn steigern konnten, haben vor allem eines geschafft: sie beherrschen die Balance zwischen Kostensenkung, um kurzfristig zu überleben, und gezielter Investition in Innovationen, um ihr Geschäft auf längere Sicht profitabel auszubauen. Von Philip Rosenthal stammt das Zitat: „Wer zu spät an die Kosten denkt, ruiniert sein Unternehmen. Wer immer zu früh an die Kosten denkt, tötet die Kreativität.“
  • Im Beitrag Innovationsstrategien und Innovationskultur ging es mir einerseits um die Gründe für Innovation, wie z.B. höherer Kundennutzen und steigende Renditen. Andererseits ging es mir vor allem darum, die zentrale Bedeutung der Kultur herauszustellen. Unternehmungen mit einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur stufen Wachstum durch Innovation ebenso wichtig ein wie Kostenreduktion, orientieren sich an Zukunftsmärkten, sind risikotolerant und besitzen u.a. die Fähigkeit des organisatorischen Lernens. Im Thema Innovation hat die Kultur die Technologie überholt!
  • Im Beitrag Designing for Innovation – 7 auf einen Streich! bin ich im Besonderen auf das Organisationsdesign, auf die Organisationsgestaltung eingegangen, um Innovationen zu fördern. Neben Prozessen und Rahmenbedingungen habe ich flexible und adaptive Umsetzungsformen thematisiert. Daneben habe ich (Humankapital-)Praktiken leistungsstarker Organisationen vorgestellt.
  • Im Beitrag Innovationsfähigkeiten: von Gutenberg bis Zuckerberg habe ich notwendige Innovationskompetenzen erläutert, um mit Veränderungs- und Neuerungssituationen konstruktiv umzugehen und sie zu bewältigen. Hierzu gehören beispielsweise die Wissensteilung im Unternehmen, die Verknüpfung von Lösungs- und Kundenwissen, sowie die Bewältigung von Unsicherheiten, Informationslücken und Risiken.

In diesem Beitrag möchte ich auf die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationen in Organisationen eingehen. Die Strukturierung des Innovationsprozesses für eine zielgerichtete Umsetzung ist nämlich ein sehr wichtiger Erfolgsfaktor. Kurz bin ich darauf bereits im Blogbeitrag Designing for Innovation – 7 auf einen Streich!, (1) Innovationsstrategie und Innovationsprozess, eingegangen.

Kreativität und Innovation

Um vernünftig über Innovationsprozesse zu sprechen, muss man folgendes akzeptieren: Die Idee ist der Input und die Innovation – das umgesetzte neue Produkt – der Output des Innovationsprozesses. Innovation kommt also nur dann zustande, wenn eine Erfindung (Invention) am Markt und unternehmerisch erfolgreich ist.

Hartschen, Scherer, Brügger unterscheiden sechs Phasen eines Innovationsprozesses:

  1. Initiierung
  2. Ideengewinnung,
  3. Ideenauswahl und -bewertung,
  4. Grobkonzept,
  5. Umsetzungskonzept, sowie
  6. Realisierung, Markteinführung, Multiplikation

Aligned Innovation - Closing the Loop between Strategy and Product Development Execution

Beim Abgleich dieser sechs o.g. Phasen mit dem Oracle Innovation Funnel wird deutlich, dass die Softwarelösung bereits in Phase 2 des Innovationsmanagements, beispielsweise im Rahmen von Kreativitäts-Workshops, eingebunden werden kann.

Die o.g. Autoren Hartschen, Scherer, Brügger stellen Techniken und Verfahren vor, die in den einzelnen Phasen bis zur Umsetzung zum Einsatz kommen können. In dem Buch „The Innovator’s Toolkit: 50+ Techniques for Predictable and Sustainable Organic Growth“ wählen David Silverstein, Philip Samuel und Neil DeCarlo eine ähnliche Phaseneinteilung des Innovationsprozesses und stellen weitere, interessante Techniken und Verfahren vor. Nachfolgend gehe ich auf mir wichtige Techniken und Verfahren entlang folgender Phasen ein:

  • Initiierung / Define the Opportunity,
  • Ideengewinnung, -auswahl und -bewertung / Discover the Ideas,
  • Grobkonzept / Develop the Designs, sowie
  • Umsetzungskonzept und Realisierung / Demonstrate the Innovation.

Vor dem Einstieg in diese Phasen empfehle ich in Kundenprojekten die Durchführung eines Innovation Check-Up – bestehend aus Online-Fragebogen und Manager-Interviews – sowie eines Kick-Off Workshops. Ziel dieses Workshops ist es,

  • die Ergebnisse des Check-Up vorzustellen,
  • Auffälligkeiten des aktuellen Innovationsmanagements hervorzuheben und
  • resultierende Handlungsempfehlungen mit den Vertretern der Geschäftsleitung und Mitarbeitern aus den Bereichen Produktmanagement, Marketing und Entwicklung zu diskutieren.

Anzustrebende Ergebnisse des Workshops sind:

  • Zukünftige Unterscheidung von Innovationsarten,
  • Anpassungen im bestehenden Innovationsprozess,
  • Einsatz neuer Techniken und Verfahren im eigenen Innovationsprozess,
  • Bewusstsein für die sinnvolle Einbindung einer möglichst ganzheitlichen Cloud-Lösung,
  • höhere Erfolgsrate bei der Realisierung von Innovationen, sowie
  • bessere interdisziplinäre Zusammenarbeit der Bereiche.

Nun zu den vier Phasen im Einzelnen:

Initiierung / Define the Opportunity

In dieser Phase geht es darum, Innovationen durch externe oder interne Auslöser zu initiieren.

Hartschen, Scherer, Brügger stellen hier die SWOT-Analyse in den Vordergrund. Dieser Analyse kommt nach meiner Überzeugung eine Schlüsselfunktion zu, denn sie bietet ein Analyseraster zur Entwicklung strategischer Optionen und berücksichtigt dabei unternehmensinterne und -externe Rahmenbedin­gungen. Der unternehmensinterne Teil vergleicht spezifische Stärken und Schwächen mit denen der Wettbewerber, um Wettbewerbsvor- und –nachteile zu identifizieren. Außerdem heben die Autoren in dieser Phase die kompetenzorientierte Bestimmung sog. Suchfelder hervor; diese ergeben sich aus der Lösung von Kundenproblemen.

Silverstein, Samuel und DeCarlo wollen in dieser Phase so viele Möglichkeiten für Innovation erkundigen wie nur möglich; z.B. durch Anwendung der Jobs-to-be-done-Technik. Diese und weitere Techniken – hierzu zählen auch Ethnography und Job Scoping – unterstützen dabei, Probleme aus einer anderen Perspektive zu betrachten. Danach, wenn es darum geht, Innovationsprobleme auf einige wenige einzugrenzen, sind Techniken wie Value Quotient, Project Charter, etc. hilfreich. Einige Techniken – hierzu gehört auch Outcome Expectations – können sowohl im Divergenz- als auch im Konvergenz-Modus verwendet werden.

Ideengewinnung, -auswahl und -bewertung / Discover the Ideas

Nun geht es darum, mit Hilfe unternehmensinterner und -externer Quallen möglichst viele brauchbare Ideen zu gewinnen.

Hartschen, Scherer, Brügger gliedern mögliche Quellen und Methoden der Ideengewinnung in einer Matrix nach intern / extern einerseits und nach Ideen entwickeln / Ideen sammeln andererseits. Kreativitätstechniken beruhen in dieser Logik auf internen Quellen zur Ideenentwicklung. Eine Form dieser Techniken sind die schöpferisch-konfrontativen Methoden, hierzu gehört auch die Reizwortanalyse. Dies ist eine sehr beliebte und erfolg-versprechende Technik: Die Gruppe setzt sich bewusst einem zufällig gewählten Reizwort aus und versucht anhand dieses Wortes Ideen zur Fragestellung zu generieren. Setzt man sich diesem Reiz aus, macht das Gehin einen Gedankensprung und dies führt zu teilweise sehr ungewöhnlichen Ideenansätzen. Die Dokumentation bzw. Ideenbeschreibung ist ein sehr wichtiger Schritt und umfasst sowohl qualitative als auch quantitative Kriterien. Hervorzuheben ist das Kriterium der Strategierelevanz unter Einbindung von Unternehmenszielen, der Zeit bis zur Marktreife, Kernkompetenzen und der maximalen Investitionshöhe.

Silverstein, Samuel und DeCarlo stellen Techniken vor, z.B. Heuristic Ideation Technique (HIT) Matrix und Concept Tree, welche die Kreativität der Innovatoren fördern. Hierzu gehört auch Brainwriting 6-3-5; auf diese Technik gehen auch Hartschen, Scherer, Brügger ein. Die Bezeichnung dieser Technik ergab sich aus den optimal sechs Gruppenmitgliedern, die je drei erste Ideen produzieren und danach fünfmal jeweils drei erste beziehungsweise daraus abgeleitete Ideen weiterentwickeln (sechs Teilnehmer, je drei Ideen, fünf mal weiterreichen).

Wichtige Fragen in diesem Stadium sind:

  • Werden Kunden kaufen?
  • Ist das neue Produkt preiswert genug herstellbar?
  • Wird die neue Lösung bisherige Erwartungslücken schließen?

Grobkonzept / Develop the Designs

In dieser Phase werden nun die ausgewählten Ideen u.a. mit Blick auf Bedienbarkeit, Wartungsfreundlichkeit, sowie weiterer Anforderungen konkretisiert. Daneben werden Antworten auf unternehmerische und strategisch relevante Fragestellungen – häufig in Anlehnung an die Inhalte eines Businessplanes – erarbeitet. Gute Ideen werden von der weißen Tafel in tragfähige Modelle verwandelt!

Hartschen, Scherer, Brügger weisen darauf hin, dass sich die Bearbeitungstiefe des Grobkonzeptes aus der Innovationsart – Radikal-, Verbesserungs- oder Routineinnovation – ableitet. Sie stellen außerdem eine typische Struktur für ein Vorprojekt zur Erstellung des Grobkonzeptes vor sowie einen sog. Steckbrief, in dem die Innovationen für einen nächsten Entscheidungsschritt vergleichbar aufbereitet werden. In dieser Phase kann u.a. die wohl bekannte TRIZ-Methode eingesetzt werden. Im angelsächsischen Sprachraum ist auch die Bezeichnung TIPS (Theory of Inventive Problem Solving) verbreitet. Weitere Erläuterungen zu dieser Methode finden Sie hier. Weitere wichtige Techniken sind das Target-Costing-Konzept, die Morphologische Analyse, die (erweiterte) Nutzwertanalyse sowie der Strategie-Fit.

Silverstein, Samuel und DeCarlo heben drei Schritte hervor:

  • Spezifizierung der Ergebnis-Erwartungen der Kunden in der neuen Lösung,
  • Priorisierung und Auswahl eines Designs für die weitere Entwicklung, sowie
  • Validierung und Optimierung des Designs.

Umsetzungskonzept und Realisierung / Demonstrate the Innovation

Diese Phase ist m.E. der Übergang von einem kreativitäts-orientierten zu einem projektmanagement-orientierten Vorgehen.

Gemäß Hartschen, Scherer, Brügger wird parallel zur Gestaltung des Vorgehensplanes, der Lösungsdetaillierung und der Erstellung des Markteinführungskonzeptes der interne Umsetzungsplan erstellt. Dieser Plan umfasst auch die notwendigen Zulieferer, Produktionseinheiten, etc., ist das Kontrollinstrument für den Projektfortschritt und geht über die eigentliche Markteinführung hinaus. In der Realisierung kommt es schließlich darauf an, dass alle Unternehmensbereiche sich miteinander abstimmen und zusammen an der Umsetzung arbeiten.

Für Silverstein, Samuel und DeCarlo geht es in dieser Phase darum, die Machbarkeit der neuen Lösung zu bewerkstelligen, zu testen und zu beweisen. Hierzu gehören

  • ein Pilot, ein Prototyp,
  • die Abbildung der Prozesse, um diesen herzustellen (vgl. SIPOC Map, Process Map), sowie
  • die Sicherstellung, dass die Prozesse möglichst schnell, effizient und fehlerfrei sind (vgl. Conjoint Analysis, Cause & Effect Diagram).

Was ist Ihre Meinung?

  • Wie gehen Sie vor, um Ansatzpunkte für Innovationen zu identifizieren?
  • Welche der o.g. Techniken zur Ideengewinnung sind Ihnen vertraut? Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht?
  • Nutzen Sie Big Data und Cloud Computing, um Kreativität zu kultivieren und so neue Wege zu gehen?

Ich freue mich auf Ihre Kommentare und Anregungen zum Thema sowie auf einen regen Dialog!