Das Aufzeigen von Parallelen zwischen Musik und Wirtschaft ist nicht neu. Vieles können die einen von den anderen lernen, so z.B.:
- Was ist ein dynamisches Orchester resp. Team?
- Was macht einen exzellenten Dirigenten aus, was eine herausragende Führungspersönlichkeit?
- Was sind die „Zutaten“ für einen gelungenen Konzertabend bzw. für ein neu entwickeltes Produkt oder eine neue Dienstleistung?
„Beethovens 1. Symphonie beginnt mit einem Tabubruch. Am Anfang erklingt nicht wie gewohnt der Grundakkord, sondern dessen schärfstes Gegenüber, der Dominantseptakkord. Kulinarisch entspricht das etwa einem Glas edlen Weins gespritzt mit Coke Zero“, schreibt Lorenz Huber in seiner Begleitschrift zur im Mai geplanten Fachtagung „Allegro Innovatione“.
Als Ouvertüre quasi zu dieser Fachtagung laden wir zu einem Business Breakfast zum Thema „Creating a Winning Culture to Innovate“ ein, das am 5. Mai im Au Premier Zürich stattfindet. Folgende Fragen werden uns dabei beschäftigen:
- Was ist ein Integrierter Innovationsansatz?
- Welche Lektionen zur Organisationsgestaltung gilt es zu beachten?
- Was zeichnet eine erfolgreiche Innovationskultur aus?
Diese Präsentation dient als Grundlage meines Impulsvortrages am 5. Mai und geht auf die drei o.g. Fragen ein.
Integrierter Innovationsansatz
Der CEO Challenge Report 2015 sagt dazu folgendes: „Ein starker und „in Linie gebrachter“ Führungskader, eine engagierte Belegschaft, verbesserte organisatorische Agilität, einen Fokus auf Kunden und der Aufbau eines Unternehmergeistes rund um die Innovationsfähigkeit sind die Werkzeuge, die Sie benötigen, um sich gegen die Verlangsamung des Wirtschaftswachstums zu stemmen.“
Ein Innovationsansatz erfüllt also den Anspruch an Integration, wenn er Innovation, die Einbindung des Humankapitals, Kundenorientierung, und Exzellenz in der Umsetzung in gleicher Weise wertschätzt. Diese Aspekte sind untrennbar miteinander verbunden!
Was meinen Sie:
- Unterstützen Sie diese Aussage?
- Entspricht das Ihren Erfahrungen aus der Praxis?
- An welcher Stelle schlagen Sie Anpassungen vor?
Lektionen zur Organisationsgestaltung
Die Organisationsgestaltung schafft den Kontext bzw. die Voraussetzungen für innovative Aktivitäten. Organisationsgestaltung ist – um es weit zu fassen – die Art und Weise, wie erfolgskritische Verfahren und Prozesse, Verantwortlichkeiten und (physisches, intellektuelles, finanzielles und Human-)Kapital zugewiesen und über Betriebsstrukturen, Standorte und Ebenen hinweg ständig angepasst werden.
Die ersten beiden Lektionen zur Organisationsgestaltung, auf die ich in meinem Vortrag eingehen werde, beschäftigen sich mit der Innovationsstrategie und der prozessualen Umsetzung, danach folgen zwei Lektionen zu Formen der Innovation und zu flexiblen Innovationsansätzen. Die letzten drei Lektionen handeln von einer flexiblen Kernstruktur, z.B. in Anlehnung an das 7 S Model von McKinsey, von einer anpassungsfähigen Denkweise und von einem internen Change-Management-System.
Was meinen Sie:
- Welche Voraussetzungen stehen für Sie im Kontext innovativer Aktivitäten im Vordergrund?
- An welcher Stelle haben Sie Ihre Organisation förderlich bzw. hinderlich erlebt?
- Wie flexibel schätzen Sie Prozesse, Strukturen und Verantwortlichkeiten in Ihrem Umfeld ein?
Erfolgreiche Innovationskultur
Für eine erfolgreiche Innovationskultur sind meines Erachtens v.a. drei Maßnahmen notwendig:
- Die Befähigung der Mitarbeitenden zur Innovation,
- das Suchen und „Halten“ innovations-affiner Führungskräfte, sowie
- das Eingehen kalkulierter Risiken.
Sowohl in der obigen Präsentation als auch in meinem Vortrag am 5. Mai finden bzw. erhalten Sie dazu noch mehr Ausführungen.
Wieder geht die Frage an Sie:
- Haben Sie Zeit für Innovation? Dürfen Sie Kreativität „ausleben“?
- Fördern Ihre Führungskräfte die aktive Sammlung von Kunden-Feedback und unterstützen sie Innovationsprozesse bis in die Umsetzung hinein?
- Erleben Sie Risikotoleranz und werden neue Ideen belohnt?
Meine früheren Blogbeiträge zum Thema Innovation handeln von folgenden Inhalten:
- Beitrag vom 5. März 2015: Innovationsmanagement: Der Weg zur Umsetzung,
- Beitrag vom 26. Januar 2015: Innovationsfähigkeiten: von Gutenberg bis Zuckerberg,
- Beitrag vom 8. Januar 2015: Designing for Innovation – 7 auf einen Streich!,
- Beitrag vom 17. Juli 2014: Innovationsstrategien und Innovationskultur, und
- Beitrag vom 25. Juli 2013: Unternehmenswachstum durch Innovation.
Ich freue mich auf Ihre Kommentare und Anregungen zum Thema sowie auf einen regen Dialog!
[…] Wachstumssteigerung (vgl. War Beethoven innovativ?, Umsetzung von Strategien leistungsstarker […]
[…] gewissen Sicherheit sogar vorhersehbar, so bietet sich heute ein komplett anderes Bild. In meinem Beitrag “War Beethoven innovativ?” (Mai 2015) bin ich auf kritische Erfolgsfaktoren (integrierter Ansatz, Grundprinzipien der […]
Danke Volker
lagging und leading indicators. Hier ist das KPI Modell Modell (anklicken zum Anschauen). Die kleine Version hier:
Wenn man weiss was man will = ROI (wie z.B. – Wir werden Meister – Bayern lässt grüssen) dann geht man zurück bis zu den Aktivitäten auf dem Social Web. Dann wird es einfacher.
Merci und auf Bald
Urs
ja, das Modell ist OK. Es „verschluckt“ jedoch die Einbindung von externer Evidenz – es gibt nämlich bereits analysierte Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in bestimmten Kontexten – und es impliziert eine Tatsache, die ich für sehr wichtig halte, die „hidden wall“ (siehe auch: analytics continuum). Um es anders zu sagen: Der Sprung von Scorecard und Dashboard über Korrelationen – hier ist die „hidden wall“ – zu Kausalität und Analytics.
In Projekten stelle ich selbst bei grossen Unternehmen immer wieder fest, dass die Zahlenbasis zu schwach ist, um RoI wirklich zu rechnen.
Was aber jeder machen kann und tun sollte, ist, Erfahrungen in wichtigen Teilgebieten hinsichtlich Analytics zu sammeln, die Steuerungssysteme nach und nach danach auszurichten und über die Zeit (i.d.R. 2-3 Jahre) notwendigen Datenlücken schliessen.
Was Bayern angeht; warten wir mal Mittwoch in Barcelona ab!
Komm´ gut in die Woche, Volker
Lieber Volker
Danke für diesen Beitrag.
Innovation ist natürlich interessant. Veränderungen im Betrieb sind ja nicht immer einfach einzuführen. Insbesondere bei grösseren Unternehmen. Z.B. werden da Kompetenzen oder Pfründe verteidigt. Aber auch Partikular-Interessen können eine Rolle spielen.
Ein Beispiel war für mich ein Fall wo Corporate Communication der HRM Abteilung vorschreiben wollte wie Farben, Strukturierung, usw auf dem Corporate Blog auszusehen hätten. Natürlich hat man dabei die Zielgruppe (mögliche Mitarbeiter) vergessen. Es ging nur noch um wer das Sagen hat.
Die Innovation (Active Sourcing im Zeitalter des Fachkräftemangel) wurde verzögert…. bis ein Machtwort von oben es erlaubte, das Ding Online gehen zu lassen. Natürlich war Corporate Communication nicht glücklich… aber die Recruiting Kennzahlen haben sich verbessert und die Linienleute konnten dadurch ihre offenen Stellen schneller und besser besetzen. Deshalb stiessen die Klagen von Corporate Communication auf taube Ohren.
Für kleineren Unternehmen (weniger als 10 Vollzeit-Stellen) sind solche Machtkämpfe sicherlich weniger ein Problem. Hier ist die Herausforderung vielleicht die knappen Ressourcen, wie z.B. zu wenig Personal oder Zeit.
Aber Beethoven war ja auch ein Einzelkämpfer, da können wir KMUs uns ein Beispiel nehmen. Bin gespannt welche Kompositionen aus dieser Fachtagung sich herauskristallisieren werden. Hoffe wir lesen darüber in einem Blogeintrag.
Auf die Musik
Urs
Lieber Urs,
vielen Dank, dass du dir die Zeit für einen Kommentar genommen hast.
Dein Beispiel verweist auf Probleme in der Organisationsgestaltung. Toll wäre es jetzt noch gewesen (in deinem Beispiel), wenn nicht ein Machtwort, sondern eine Zusammenarbeit „auf Augenhöhe“ die Wende zum Guten gebracht hätte. Kann ja noch kommen …
Dein Beispiel zeigt noch einen zweiten Punkt: Kennzahlen. Letztlich überzeugen nämlich Fakten, externe und interne Evidenz. Ich hoffe sehr, dass sich dies in der Zukunft nicht auf einige „Leuchttürme“ beschränken, sondern zur Flächenbeleuchtung werden wird.
Abschliessend zu den KMU: Bei der Organisationsgestaltung haben diese vielleicht etwas weniger Probleme als Grossunternehmen – hängt häufig vom Geschäftsführenden Gesellschafter ab. Beim zweiten Punkt, den Kennzahlen, sehe ich sie jedoch genauso in der Pflicht.
Apropos Musik: Ja, ich lasse von mir hören. Am 8. Oktober findet in Konstanz übrigens „Jazz-Improvisation & Innovation“ statt.
Lieben Gruss, Volker
Lieber Volker
Vielen Dank für die Antwort.
Das ist sehr interessant. Augenhöhe ja das wurde lange praktiztiert zwischen Corporate Communication und HRM. Doch es ging alles sehr lange…. bis dann der CEO die Geduld verlor und ein Machtwort sprach.
Kennzahlen, das sehe ich gleich wie du. Nur oft werden die Zahlen genutzt, aber diese sind keine Kennzahlen. Wenn diese nicht wirklich genutzt werden, sind sie ebenfalls nutzlos 🙂
Bin gespannt auf den Jazz Event in Konstanz :-).
Das Ambiente wird super sein… ich wünsche Euch viele Teilnehmer.
Grüessli
Urs
Lieber Urs,
ja, in diesem Falle hat der CEO klug gehandelt. Umsetzung hat nämlich immer auch etwas mit Durchsetzung zu tun! Die Angelsachsen taugen ja nicht immer als Vorbild, aber in wenigstens einem Falle schon: Sie machen ihr C-level und die Senior Executives accountable. Das vergessen einige in unseren Breitengraden vor lauter Teamspirit. Den braucht man auch, aber eben … irgendwann sollte jemand entscheiden und dafür gerade stehen.
Bei deinen Anmerkungen zu Kennzahlen sprichst du mir aus dem Herzen. Ich sage nur: lagging indicators & leading indicators. Das ist so fundamental wichtig; und (leider) so ernüchternd für die grosse Mehrheit der „Scorecard-Entwickler“. Es ist deshalb ein Schwerpunkt in meinen Vorlesungen im Masterstudiengang Human Capital Management in Konstanz.
Grüessli zurück, Volker