Aktuelle Situation auf dem deutschen Lehrstellenmarkt

27. Juli 2009

Nachfolgend geben wir auszugsweise ein Interview, das Herr Andreas Thewalt mit dem DIHK-Präsidenten Herrn Hans Heinrich Driftmann führte, wider.

Thewalt: Droht wegen der Wirtschaftskrise ein Lehrstellenmangel?
Driftmann: Ich bin zuversichtlich, dass trotz Krise alle, die wollen und können eine Chance auf Ausbildung haben. Die Jugendlichen sollten ein bisschen flexibel sein und nicht nur auf den Wunschberuf schielen.
Ein Riesenproblem ist aber die mangelnde Ausbildungsreife vieler junger Leute.

Thewalt: Sind die Schulen immer noch nicht besser geworden?
Driftmann: Bei Lesen, Schreiben und Rechnen registrieren wir seit 2006 zumindest leichte Verbesserungen. Aber nicht nur die Schulen müssen besser werden. Die Eltern müssen endlich wieder mehr Verantwortung für ihre Kinder übernehmen.

Thewalt: Wo hapert es?
Driftmann: Unsere Befragung bei 14 000 Betrieben zeigt zunehmende Defizite bei Disziplin und Belastbarkeit der jungen Leute. Diese Ergebnisse werfen ein schlechtes Licht auf die Erziehungsleistungen der Eltern. Das Gastgewerbe beispielsweise klagt mehrheitlich über schlechte Disziplin, geringe Belastbarkeit und schlechte Umgangsformen.
Das ist in einer Branche mit direktem Kundenkontakt natürlich besonders schlimm.

Thewalt: Gibt es Beschwerden in allen Branchen?
Driftmann: Leider ja, besonders aber in Kleinbetrieben, die sogar eher bereit sind, auch Jugendlichen mit schlechteren Schulnoten eine Chance zu geben. Großbetriebe schauen mehr auf Schulnoten. Hier klagen 70 Prozent über mangelnde Sprachfertigkeiten, 64 Prozent über mangelnde Mathematikkenntnisse.

Thewalt: Was erwarten Sie von den Eltern?
Driftmann: Tugenden wie Pünktlichkeit, Höflichkeit und Durchhaltevermögen müssen Eltern ihren Kindern vorleben. Das ist für den Erfolg in Job und Schule fast genauso wichtig wie fehlerfreies Schreiben. Mir macht der zunehmende Verlust an Erziehungsfähigkeit der Eltern große Sorgen. Kitas, Schulen und auch Ausbildungsbetriebe können diese Lücke mit Bordmitteln nicht schließen.

Kennen Sie "Twittern"?

01. Juli 2009

Als die STRIM® vor zwei Jahren den ersten Erfahrungsaustausch zur Rekrutierung von Erstauszubildenden organisierte spielten Blogs und Podcasts noch keine nennenswerte Rolle. Im diesjährigen Workshop im Schlosshotel Edesheim waren es die Unternehmen selbst, die diese Tools – speziell Twitter - in den Fokus rückten.
Wer sich den Microbloggingdienst Twitter zum ersten Mal anschaut, der wird leicht erschlagen von einem Wust sinnlos wirkender Meldungen. Es braucht etwas Mühe, Wert in Tweets zu entdecken. Um die Möglichkeiten der Kommunikationsplattform zu nutzen, gibt es inzwischen viele Werkzeuge. Ein kleiner Überblick über die "Twittertools" zum Sortieren, Bewerten und Verstehen.
Die derzeit wohl wichtigsten Instrumente versuchen, die Themen zu finden und darzustellen, die gerade viele Nutzer bewegen. Eine ganze Reihe davon gibt es bereits. Hashtags beispielsweise bietet eine Liste der derzeit am häufigsten verwendeten Begriffe samt Verlaufskurve. Ausgewertet werden eben Hashtags, also die Wörter, denen Autoren eine Raute # voranstellt. Auf Wunsch sind es die Themen des Tages, der Woche oder des Monats.
Das Ganze gibt es auch nur auf deutsche Tweets bezogen. Getwitter heißt die Seite, die ebenfalls die Hashtags zählt. Groß dargestelltes Wort heißt, es kommt häufiger vor als kleiner dargestellte. Wer den Mauszeiger draufhält, sieht die Zahl derjenigen, die es benutzten. Wer draufklickt, erhält alle Tweets angezeigt, in denen es steht.
Wer nicht nur nach den oft kryptischen Hashtags suchen will, kann Twist verwenden. Der Dienst durchsucht die Tweets im Volltext wie eine klassische Suchmaschine. Angezeigt wird ein Zeitverlauf samt Prozentangabe, wie viele der Tweets weltweit sich gerade mit diesem Thema befassen. Zum Tod von Michael Jackson beispielsweise waren es am Höhepunkt 22 Prozent aller Nachrichten – mit danach schnell abflauender Tendenz.
Und wer die Hashtags und gern verwendeten Abkürzungen verstehen will, der kann sich die wichtigsten erklären lassen. Kurz und knapp, so wie alles, was über Twitter läuft.
So etwas wie Google des Twitteruniversums ist eine Seite, die schlicht Twittersuche heißt: Schlagwort eingeben, "search" drücken, tausende Tweets bekommen. Im Gegensatz zu Google jedoch gibt es keine Bewertung. Oben fallen die neuesten Texte hinein, unten steht eine ellenlange Liste.
Nicht nur Texte werden via Twitter versandt, sondern inzwischen auch Unmengen von Bildern. Twicsy sucht in allen Tweets, die einen Bildlink enthalten, und sortiert sie nach Themen. So lässt sich problemlos beispielsweise der so gern zitierte "Katzencontent" finden.
Wer Bild und Text verbinden und ein oder mehrere Themen "live" verfolgen möchte, kann sich mit Tweetgrid eine Oberfläche dazu bauen. Die zeigt dann bis zu neun verschiedene Schlagwortsuchen gleichzeitig an. Da jede davon sich ständig selbst aktualisiert, ist die wichtigste Funktion des Dienstes wohl der "Stopp"-Knopf.
Einer der größten Trends bei Twitter ist (neben dem iPhone), der "Follow Friday". Jeden Freitag empfiehlt jeder, der mag, einen oder mehrere Leute, denen er selbst folgt, und ruft dazu auf, ihnen zu folgen. Sehr selbstreferenziell. Basiert aber auf der Einsicht, dass es mühsam und aufwändig ist, sich eine sinnvolle Liste von Followern zusammenzusuchen. Und das, hat man einen für sich nützlichen Twitterer gefunden, dieser vielleicht weitere empfehlen kann. Wer wen wie oft empfohlen hat, zeigt die Seite "Top Follow Friday".
Wer einen eigenen Account nutzt, interessiert sich vielleicht auch für ein wenig Introspektion. Wie viele Nachrichten man im Monat absetzt, zu welcher Uhrzeit das am liebsten geschieht, wer darauf antwortet ... Es dauert einen Moment, dann aber verschafft Tweetstats all jenen Überblick über ihr Twitterleben, die ihn zu verlieren glauben. Hier die Daten von Sascha Lobo, einem der bekanntesten deutschen Twitternutzer.
Mit Telefonanrufen oder E-Mails kann man auch versuchen, die Meinungen vieler Menschen zu erfahren und aufeinander abzustimmen. Leichter aber geht es mit twtpoll. Von der Frage an Kollegen: "In welcher Kneipe sollen wir uns treffen?" bis hin zum an die Welt gerichteten "Soll die Nasa zum Mond fliegen?" ist alles möglich. Und kann dabei helfen, Mehrheiten zu finden und selbst große Gruppen auf einen bestimmten Termin festzulegen.
Twitter liefert über offene Schnittstellen viele Daten. Wenn man den Gedanken an Datenschutz kurz verdrängt, bietet es so ein gutes Werkzeug, um jene zu finden, die in der Nähe schreiben oder leben. Allerhand Lokalisierungsdienste machen das inzwischen möglich. twellow.com beispielsweise will so etwas wie die "Gelben Seiten" sein, also nach Branchen sortierte Nutzer in der Umgebung zeigen. Eher ein hübsches Spielzeug ist twittervision.com/: Es zeigt auf einem Atlas, wer gerade wo etwas twittert. Wirkt wie virtuelles Tennis.
Noch etwas gespenstischer ist Twitterfriends. Denn es macht unter anderem Netzwerke sichtbar – zeigt also, wer wen wie gut kennt. Auch lässt sich sehen, wie aktiv diejenigen sind, denen man folgt, oder wo sie sich befinden. Ein echtes Spionagetool.
Zu guter Letzt noch die Hilfe zum Abschalten: Tweetwasters schätzt anhand der eigenen Tweets, wie viel Zeit man mit ihnen verbracht hat. Angenommen wird, dass jeder davon 30 Sekunden brauchte, was eher sportlich ist. Gut möglich also, dass noch viel mehr die Botschaft bekommen sollten: "Wow. Why don't you leave some Twitter for someone else, you tweeth0g." Sinngemäß etwa: Meine Güte, nichts Besseres zu tun?

Strategien mit Zukunft

27. Juni 2009

Was unterscheidet ein gutes von einem sehr guten Unternehmen?

Ein Kriterium ist der Zeitraum, über den es dem Management gelingt, sehr gute Ergebnisse zu erzielen. Die wirklich guten Unternehmen stehen in ihrer Branche jahrzehntelang an der Spitze. Sie widerstehen der Versuchung, durch Bilanzkosmetik kurzfristig höhere Gewinne auszuweisen. Wer dauerhaft gut ist, hat in der Regel auch ein Gespür für die Entwicklung der Märkte, die sich ändernden Bedürfnisse der Kunden und die großen Trends. Um gute Prognosen abgeben zu können, müssen vorhandene Informationen aber richtig bewertet werden. Schließlich gehört auch der Mut dazu, Risiken einzugehen und neue Pfade einzuschlagen.

Denn wer immer nur auf das Bewährte setzt, gerät
irgendwann in eine Krise.

How To Measure Your Company's Risk in a Downturn

27. Juni 2009

The crisis in financial institutions and the imminent failure of the US-based automobile producers have raised the issue about whether use of the Balanced Scorecard (BSC) would have helped these companies avoid the disasters that occurred. Let us explore the possibilities.
Many of the failed or failing organizations suffered from having a much too narrow focus on short-term financial performance. This is exactly the problem that the BSC was designed to mitigate. And the BSC's financial perspective is the natural location for enterprise risk management (ERM) objectives and measures.
The high-level objective in BSC's financial perspective is growing and sustaining shareholder value. Traditionally, we have advocated two methods to drive shareholder value: revenue growth and productivity improvements. The third method for sustaining shareholder value, missing in many companies' strategies, should be risk management. We've asked many companies why this method is missing in their plans, and consistently we hear back that their challenge is to find valid metrics of risk management, a key driver of sustainable value creation.
All financial institutions have metrics related to risk exposure, such as "value at risk." But almost all the financial institutions, and almost certainly the ones that failed, treated risk management as a regulatory and compliance function, somewhat like internal controls for Sarbanes-Oxley, and not as a strategic issue. Their local risk management metrics met regulatory rules, but did not reveal the strategic exposure the companies actually had since they were based on invalid data. The value-at-risk measures used extensive data from the past six to eight years, a period of continually climbing housing prices, which showed that housing delinquencies and foreclosures were uncorrelated events. With zero or low correlations, portfolios of highly risky assets can appear less risky. When housing prices decline, however, delinquency and foreclosure correlations become extremely high. Thus, even with a BSC that included metrics of risk exposure, the metrics - calculated on data that did not reflect a complete cycle in the housing market - would have failed to reveal the high risk that financial institutions had assumed by taking highly-leveraged positions in mortgage securities.
A comparable story is true in the automobile industry. The US-based producers earned all their profits in vehicles that people were willing to purchase as long as oil sold for less than $40 per barrel. But when oil prices doubled and tripled, consumers abandoned the light truck and SUV markets, and the companies had few cars that people wanted to buy. The car companies had failed to measure accurately the risk of their highly-concentrated product strategy.

Compounding the challenge for these--and other--companies is that we don't, at least at present, have good measurement tools to quantify these rare, or black swan, events. But here are three steps companies can take on their own to begin to get a clearer sense of their risk exposure:

1. Start by attempting to identify the macro-economic variables that have the greatest potential to put your strategy at risk; housing prices for highly-leveraged financial institutions investing heavily in mortgage-based securities, petroleum prices for automobile companies earning all their profits on high gasoline consuming vehicles.

2. Estimate the impact on profitability from potential changes in these macro-economic variables; e.g., an 8-10% decline in housing prices (not that unlikely after an 8 year period when average housing prices jumped from 3x to 4x of consumer income), or a doubling of petroleum prices (also not that unlikely given very limited new supply, and rapidly increasing demand from developing nations, particularly China, India and Brazil).

3. Aggregate the risk exposure onto the company's BSC to stimulate discussion at monthly strategy review meetings about the risks of the current strategy. The discussions could have led executives to decide to reduce certain asset positions, and certainly decrease the leverage against those asset positions, thereby allowing the companies to survive better when the adverse events did occur.

Beyond these measurement challenges, the most important factor is for senior executives to reduce the exuberance of highly-incented managers to increase short-term profits by taking on more risky asset positions, especially highly-leveraged bets. Even with the best of data, if the CEO is unwilling to make the tough decisions to sacrifice some short-term profits in return for increasing the probability of surviving a downturn, the BSC will not be the savior of the company.

Leading Without Formal Authority - Virtual Leadership

27. Juni 2009

Whether you're a manager, a frontline worker, or an independent contractor, at one time or another you've surely had to influence, or even improve, the performance of people who don't formally report to you. Experience in all three roles has taught me some basic principles about leading without authority.

These principles work even in roles where you might assume authority is a given — I've used them in my work as a teacher.

1. Let your enthusiasm for the work be contagious. Every job, project, and activity has unique fundamentals that, when respected, naturally enhance the endeavor. Engineers who truly revere math and physics, for example, tend not only to build better things but also to motivate other people (whom they often don't manage) with their love of the discipline. That doesn't mean you need to be a purist, ignoring all external motivators, to succeed in leading people you don't formally manage. But if what really drives you is the core of the challenge itself — and you let other people see that — most of them will be drawn toward your goal organically. Even in the classroom, where I am explicitly the one in charge, my passion for the subject moves students much more than any directive I give.

2. Demonstrate excellence without being cocky or solicitous of approval. Bearing the burden of someone else's ego is always a turn-off, whether the ego is already big or in need of puffing up. When an ego-driven person is your direct manager, you just hold your nose and do your best to perform in spite of the stench. But, let's face it, you're not going to waste your time following someone like that if she doesn't have real authority over you. Demanding egos have a way of hogging center stage and masking the inherent excellence of the performance. If people sense that a leader is seeking validation, the best she can hope for is muted applause. Needy leaders are rarely inspiring.

3. Don't be overinvested in outcomes. Leaders who don't have formal authority come under suspicion when they act more like a team captain than a curious scientist. Both know that outcomes matter, but the scientist subordinates the importance of outcomes as she leads quietly, whereas the captain — even one who isn't driven by ego — tends to foreground them. In essence, the effective informal leader is inquisitive rather than watchful. The distinction is subtle, and the scientist approach is not one you should try to fake. But those who truly embody it make better unofficial leaders — and better teachers, too.

What are your techniques for leading when you don't have formal authority or, when you do, for leading quietly despite your explicit role?

Kostenmanagement mit Hilfe von Activity-Based Costing

16. April 2009

Activity-Based Costing (kurz: ABC) ermöglicht es Führungskräften, leicht sichtbare Erfolge durch ein einfaches Prozesskostensystem zu erzielen. Chancen für Transformation, Reengineering und kontinuierliche Prozessverbesserungen werden schnell identifiziert und quantifiziert. Die Kosten jeder einzelnen Aktivität oder jedes einzelnen Prozesses zu erfahren lenkt die Aufmerksamkeit der Führungskräfte und hilft ihnen Prioritäten zu setzen, um die ineffizientesten und am wenigsten Wert stiftenden Aktivitäten anzugehen.
Das ABC-Modell stellt ebenso die Wirtschaftlichkeitsrechnung für die Initiativen zur Verfügung, indem es aufdeckt, wie viel jede Periode ausgegeben wird, wenn weiterhin ineffizient produziert wird. Viele Verbesserungsprojekte erweisen sich am Ende als selbstfinanzierend, indem sogar erhebliche Kosten in den frühen Phasen sich schnell durch effizientere und flexiblere Prozesse auszahlen. ABC-Modelle können zurückverfolgen, ob der erwartete Nutzen durch die transformierten Prozesse erzielt werden konnte. Außerdem können Prozesstreiber definiert werden, um die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf die permanente und kontinuierliche Verbesserung des transformierten oder neugestalteten Prozesses zu lenken.

Die STRIMconsult GmbH arbeitet seit mehreren Jahren entlang des ABC-Ansatzes - speziell des Time Driven ABC-Ansatzes - und hat zahlreiche Referenzprojekte hierzu vorzuweisen.
Bitte sprechen Sie uns an. Ihr Ansprechpartner, Herr Dr. Volker Mayer, steht Ihnen telefonisch unter +49 621 4236 018 oder per eMail (volker.mayer@strimgroup.com) gerne zur Verfügung.

Positives Veränderungsmanagement für schlechte Zeiten

09. April 2009

Im Veränderungsmanagement sind Klarheit, Energie und Emotionen, Zusammenarbeit sowie Kompetenzen und Ressourcen entscheidende Qualitäten. Bei Veränderungen mit negativen Personalmaßnahmen ist es besonders schwierig, aber umso wichtiger, einen positiven Kern zu finden.

Üblicherweise werden Veränderungsmaßnahmen zuerst geplant und kommuniziert. Danach müssen sie richtig verstanden und sinnvoll umgesetzt werden.

Gestaltung: Die Inhalte der Veränderung, die Regelungen und Angebote an die Mitarbeiter können kleinlich, ordentlich, großzügig oder sehr großzügig sein. Der Prozess kann chaotisch, gut oder höchst professionell geführt sein. Je nachdem, wie es beim Betroffenen ankommt, kann die emotionale Reaktion Enttäuschung, Verletztheit, Ärger, Wut sein, als fair, korrekt und anständig empfunden werden oder sogar überraschen und beeindrucken.

Kommunikation (Vermitteln und Verstehen): Die Inhalte, Prozessführung und das Vermitteln sind nachvollziehbar und verständlich, sinnvoll und notwendig oder lassen den Betroffenen nur noch den Kopf schütteln. Das Verhalten der Führung und der Personen im Unternehmen wird als integer, respektvoll, glaubwürdig und anteilnehmend erlebt - oder als kalt und herzlos.

Umsetzung: Die Aufgabe des mit der Personalmaßnahme konfrontierten Mitarbeiters besteht im Sinne des Kohärenzgefühls darin, dass er die Gründe für die Maßnahme verstehen und nachvollziehen kann, dass er fühlt, mit der Situation umgehen zu können und dass er merkt, dass eine positive Bewältigung wichtig für ihn ist. Dies ist die persönliche Eigenleistung, die er zu erbringen hat; seine Aufgabe kann aber massiv erschwert oder erleichtert werden, je nachdem wie die vorhergehenden Schritte durchgeführt werden.

Studie zum Einsatz von Personalauswahlinstrumenten

09. April 2009

Die neueste Studie des Instituts für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern und der Wirtschafts- und Sozialforschung Wiso Dr. Schoch + Partner, Horgen, hat den Einsatz verschiedener Personalauswahlinstrumente bei Unternehmen der deutschsprachigen Schweiz untersucht und die Ergebnisse mit einer Studie des IOP aus dem Jahr 1996 verglichen.
Das strukturierte Interview und die Analyse des Lebenslaufs schneiden über alle Kategorien - Validität, Reliabilität, Praktikabilität und Akzeptanz - am besten ab. Zu den am schlechtesten bewerteten Auswahlinstrumenten gehören biografischer Fragebogen, Gruppengespräche/Diskussionen und medizinische Untersuchungen. Neu am Schluss der Bewertung liegt das grafologische Gutachten.

Aus vielerlei Gründen wird der Einsatz der richtigen Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg immer wichtiger. Somit kann ein sorgfältig durchdachter Personalauswahlprozess langfristig gesehen zu einem Wettbewerbsvorteil führen.
Die Untersuchung zeigt auf, dass dem Controlling des Personalauswahlprozesses bisher noch wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. In Anbetracht der Wichtigkeit dieser Thematik fallen die knapp 59 Prozent der befragten Unternehmen, welche eine Reflexion des Personalauswahlprozesses durchführen, niedrig aus. Diejenigen Unternehmen, welche noch keine Überprüfungsmaßnahmen einsetzen, sollten sich Gedanken über die Entwicklung unternehmensspezifischer Kontrollen machen. Dabei kann ein Gedanken- und Erfahrungsaustausch mit Personalverantwortlichen anderer Unternehmen oder ein Benchmarking hilfreich sein. Die STRIM verbindet beides in sog. Erhebungskonvois mit anschließenden Erfa-Runden. Lesen Sie bitte mehr hierzu in unseren Portalen auf dieser Homepage.

Einen ausführlichen Bericht dieser Studie finden Sie in der aktuellen Ausgabe von persorama, dem Magazin der Schweizerischen Gesellschaft für HR Management.

Ausbildungsmarkt Aktuell

23. März 2009

Meldeten die Gazetten im Oktober 2008 noch "Erstmals seit 2001 mehr Lehrstellen als Bewerber" so lautet die Schlagzeile nun "Weniger Bewerber für weniger Lehrstellen".
Aufgrund der Wirtschaftskrise wollen 27 Prozent der Unternehmen in Deutschland 2009 weniger Ausbildungsplätze anbieten. Laut einer Umfrage des Deutschen Industrie- und Handelskammertags (DIHK) unter 14.000 Firmen sinkt damit in diesem Jahr die Zahl der Lehrstellen um fünf bis zehn Prozent. Zugleich werden aber auch weniger Jugendliche die Schule abschließen. Der DIHK rechnet deshalb mit mindestens fünf Prozent weniger Bewerbern.
Es bestehe die Chance, dass alle qualifizierten Jugendlichen einen Ausbildungsplatz bekämen. Rund 59 Prozent der befragten Betriebe wollen laut der Umfrage 2009 so viele Ausbildungsplätze anbieten wie bisher. 14 Prozent planen sogar zusätzliche Lehrstellen.
Entscheidend für das Lehrstellenangebot ist nach DIHK-Angaben die konjunkturelle Entwicklung im Frühjahr. Viele Kleinbetriebe legten sich erst im Mai oder Juni auf das Angebot von Ausbildungsverträgen fest.
Die Ausbildungssituation entwickelt sich nach den Verbandsangaben regional sehr unterschiedlich. Die exportorientierte Wirtschaft in Bayern und Baden-Württemberg, etwa Maschinenbauer und Autozulieferer, schränkten ihr Lehrstellenangebot stärker ein als anderswo, erklärte DIHK-Hauptgeschäftsführer Martin Wansleben. Relativ robust sei die Lage bei Großunternehmen und eher binnenmarktorientierten Branchen wie Banken und Versicherungen sowie dem Gastgewerbe. Mehr Bewerber würden dringend in den neuen Bundesländern gebraucht. Jeder dritte der dortigen Betriebe konnte bereits im Vorjahr nicht alle Ausbildungsplätze besetzen.

Creative Entrepreneurship in a Downturn

25. Februar 2009

Martha Lagace, the senior editor of HBS Working Knowledge, interviewed Bhaskar Chakravorti, a senior lecturer of business administration at Harvard Business School.
Please read an executive summary of this interview.

Entrepreneurs, take heart. True, the global economic malaise removes opportunities and precious resources—but also adds them in new and interesting ways, argues HBS senior lecturer Bhaskar Chakravorti. In this Q&A he identifies reasons for optimism, and shows how entrepreneurs can think differently about bad news. Key concepts include:

There are three fundamental decisions facing any business in good times and bad: where to play, how to deliver, and how to win.
Entrepreneurs should systematically identify "downturn needs," including necessities and affordable luxuries, substitutions for previous products and services, and products that deliver value for money.
To serve these needs, look for downtime resources that might be available at relatively low cost.
Think business model, says Chakravorti. Consider the unintended consequences of cost cutting, and instead focus holistically on the interconnected parts of your entire business model.